Dados internacionais de Catalogação na Publicação (cip)


-Olhe a floresta, mas não deixe de observar as árvores



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4-Olhe a floresta, mas não deixe de observar as árvores
Sozinho ninguém realiza coisa alguma. Também não é preciso que sejamos especialistas em todos os assuntos para produzir os resultados que desejamos. Não são as pessoas que tudo sabem sobre um assunto as que sempre produzem os melhores resultados. Na verdade, as pessoas mais eficientes são aquelas que sabem reunir e dirigir o esforço dos especialistas.

Vamos imaginar uma fábrica, uma escola, uma repartição pública. Se seus diretores tivessem que conhecer cada detalhe das operações que lá se realizam, jamais conseguiriam dirigi-las, pois todo o seu tempo seria gasto em operações de execução.

Se todos os empreendedores tivessem que ser engenheiros, contadores, advogados, peritos em segurança, em vendas, em marketing, para poder tocar sua empresa; se alguém tivesse que ser pedagogo, professor, administrador, psicólogo etc, para administrar uma escola; se o administrador público tivesse que conhecer, pormenorizadamente, todas as funções de uma repartição pública, nem que vivesse cem anos conseguiria aprender tudo.

Mais importante do que tudo isso, porém, é saber administrar o seu tempo e aprender a gerir as vontades em ação.

Isso significa que precisamos aprender as coisas que é preciso aprender, e saber obter informações úteis sobre as funções que iremos administrar.

O individuo realizador se detém no que é preciso fazer para produzir os resultados, e age para reunir os recursos necessários para tanto. Ele mesmo não precisa saber executar a operação.

Ele sabe que se quiser colher os frutos não poderá passar a vida inteira se ocupando com cada detalhe da plantação.

Até porque os especialistas, geralmente, são maus gerentes. Isso não acontece porque sejam incapazes. É uma conseqüência natural da especialização. Quanto mais se aprofunda nos detalhes de uma disciplina, mais o estudioso perde os liames que o mantém em relação com o todo.

A especialização nos força a segmentar a informação sempre para baixo, em busca dos menores detalhes, e se não aprendermos a remontá-la depois no desenho geral do problema, acabamos nos perdendo dentro dele.

Isso explica por que, via de regra, os profissionais mais hábeis na execução de uma tarefa, em uma determinada profissão, não são aqueles que costumam chegar aos postos mais cobiçados dentro uma organização. Nas organizações onde trabalhei observei bastante esse fato. Os colegas que mais conheciam acerca de um trabalho, especificamente, poucas vezes eram chamados para ocupar postos de comando. E, quando o eram, invariavelmente falhavam na obtenção de bons resultados.

Estudando a razão desse fraco desempenho, notei que eles sabiam executar uma tarefa específica, mas não sabiam como fazer os outros executarem. De uma forma geral, eram perfeccionistas ao extremo e não aceitavam que seus subordinados fizessem menos do que eles mesmos eram capazes de fazer. Queriam que seus próprios conceitos e padrões fossem repetidos por todos. Achavam que só a sua forma de fazer as coisas eram certas. Assumiam a execução da tarefa como se estivessem perseguindo um objetivo particular e não uma meta de interesse coletivo. Por conta disso, acabavam atraindo a rejeição dos seus funcionários, ensejando uma baixa motivação, e conseqüentemente, acabavam tendo um desempenho final medíocre e insatisfatório.

Certamente você já viu esse filme em sua empresa ou em qualquer outra organização que você conhece. Quem nunca teve algum colega de trabalho reclamando e se sentindo injustiçado, porque alguém da sua seção, que ele julgava ser menos competente que ele, foi promovido, e ele não?

É que esse profissional tão competente, tão eficaz, esqueceu-se do essencial: que fazia parte de um sistema. Não pensou que precisava criar empatia com os colegas, porque deles dependia, da mesma forma que seus colegas dependiam dele. Criou para si uma imagem de “sabe tudo”, trabalhando em sua mente a idéia de que os outros não sabiam nada. Retinha as informações com medo que alguém as roubasse e tomasse o seu lugar. E quando o momento de escolher um líder chegou, ele pensou que seria o escolhido, e ao ver que outro, bem menos preparado, (na opinião dele), ganhou o posto, que decepção!

Esse tipo de pessoa, quando consegue ocupar um cargo de comando, quer que todos façam o que ela pensa ser o melhor, e não o que a organiza-

ção precisa para atingir o resultado. Para ela, satisfazer o seu próprio ego é mais importante do que o sucesso da companhia.

São pessoas que dão tiros nos próprios pés, pois não percebem que se a companhia não obtiver sucesso, os primeiros sacrificados serão elas próprias. Se você conhece uma pessoa assim, então já sabe por que ela, apesar de todo o seu conhecimento, ainda não foi promovida. Talvez você possa ajudá-la.





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