12 Meses de Empreendedorismo


Adquirir e Combinar Recursos: "It's the cash flow, stupid!"



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Adquirir e Combinar Recursos: "It's the cash flow, stupid!"

Quando a Ana e a sua equipa decidiram iniciar uma empresa no ramo da prestação de serviços, a "Agora", um negócio sem o glamour das indústrias de alta tecnologia e elevado potencial de crescimento, sabiam estar a posicionar-se no "fim" da cadeia de valor, onde as barreiras à entrada são baixas e as vantagens competitivas facilmente imitadas. Firmas como a da Ana constituem mais de 50% das pequenas empresas na economia e, embora necessitem de investimentos iniciais relativamente reduzidos, têm de enfrentar constantemente uma concorrência intensa pelo que uma boa combinação e gestão de recursos, logo desde o início, é determinante não só para a sobrevivência, mas também para o desempenho da empresa ao longo do seu ciclo de vida.

Quando desenvolveram o conceito da "Agora" não possuíam os recursos necessários, mas tinham uma ideia clara de como obtê-los: não deveriam ser comprados para que a empresa se pudesse concentrar e investir exclusivamente no objecto do seu negócio - organização de eventos. Pensaram então na alavancagem, um conceito empresarial chave que significa "a obtenção de uma vantagem económica ou competitiva através da utilização de recursos não possuídos ou controlados pela empresa". A alavancagem é, de resto, um conceito caro ao empreendedor, alguém que persegue a oportunidade independentemente dos activos que em determinado momento controla.

Eis o que a "Agora" conseguiu através da alavancagem: alugou o espaço do escritório; obteve empréstimos comerciais de médio e longo prazo; fez o leasing da fotocopiadora, do equipamento informático e dos dois carros da empresa; subcontratou os serviços de contabilidade, apoio jurídico, armazenagem, entregas, e limpeza; criou uma carteira de colaboradores que lhe prestam serviços projecto a projecto; subcontratou uma empresa especializada que lhe trata das plantas e flores para que o escritório esteja sempre verde e florido. A Ana sabe que a gestão de activos alavancados, embora a mais indicada para empreendedores nascentes, é muito mais complexa e exige capacidades organizativas específicas, mas aí ela possui uma vantagem competitiva.

Para não se dispersar, a equipa escreveu duas frases em diversos autocolantes espalhados pelo escritório: "o nosso negócio é a organização de eventos" e "it's the cash flow, stupid". Este último texto foi escrito em inglês porque a Ana é snob e em português não lhe soava bem. Além disso, a inspiração vinha da famosa frase espalhada pela sede da campanha de Bill Clinton em 1992 "it's the economy, stupid", relembrando a todos os membros envolvidos que a economia era a questão chave sobre a qual se decidiria a corrida. Logo quando obteve o financiamento, a Ana incluiu nela as necessidades de cash flow para os primeiros meses do negócio, necessidades que ela considerou permanentes e, portanto financiadas com capital de idêntica natureza. Além disso, a Ana faz da tesouraria uma preocupação constante. Por exemplo, uma das obrigações da empresa de contabilidade que subcontratou é a apresentação mensal de um extracto com os fluxos de tesouraria e a Ana sabe exactamente o que é que cada um dos montantes com sinal positivo ou negativo significam.

Há quinze anos atrás o pai da Ana teve também uma empresa e ela lembra-se que a maior preocupação lá em casa era a venda do produto: se houvessem vendas, haveria dinheiro. Isto resultou enquanto os clientes pagaram dentro dos prazos e as despesas cresceram ao mesmo ritmo. Depois várias coisas aconteceram: o pai da Ana entusiasmou-se com o aumento das vendas, bem reflectido na conta de exploração, e decidiu expandir o negócio com actividades afins, outras nem tanto. As despesas começaram a crescer e os clientes a atrasar-se nos pagamentos. Ainda assim os empregados e fornecedores continuaram a exigir serem pagos a tempo. Pressionado, o pai da Ana recorreu à banca, mas a cada vencimento de juros pedia novos empréstimos de curto prazo e estes começaram a rodar a um ritmo superior ao das existências. A empresa durou dez anos, seis deles em completa ansiedade e o pai da Ana retirou da experiência algumas lições que lhe transmitiu:

1) As vendas não pagam contas e os lucros que a conta de exploração apresenta podem não significar nada. Só as vendas transformadas em dinheiro significam alguma coisa;

2) É o ritmo da entrada e saída dos fluxos de tesouraria que determina a saúde de uma empresa e é o combustível que alimenta o motor do negócio;

3) Existem muitas formas de melhorar a tesouraria como, por exemplo, vender as existências mais depressa, reduzi-las ao mínimo, reduzir os prazos de recebimento, cobrar as dívidas, acordar com os fornecedores a dilatação dos prazos de pagamento...

Destas recomendações a Ana reteve outra coisa que uma boa gestão de tesouraria vai permitir: um empreendedor que deseje manter-se no mercado tem como preocupação fundamental cumprir. Cumprir as promessas de qualidade que fez aos clientes, cumprir prazos de entrega, cumprir absolutamente prazos de pagamento. A Ana sabe que o ditado "pagar e morrer, quanto mais tarde melhor" não é um bom amigo do empreendedor interessado em criar relações de confiança, base do valioso capital social de que falaremos em próximo artigo.



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