Vi. 1 A pesquisa realizada por maccoby



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O PERFIL DE ÁGUIA - DE MACCOBY
Prof. Victor Cláudio Paradela Ferreira.

A obra "O Perfil de Águia" foi publicada a partir de 250 entrevistas realizadas por Michael Maccoby, envolvendo gerentes de doze importantes empresas norte-americanas. Foram selecionados, para essas entrevistas, ocupantes de cargos em diferentes níveis hierárquicos, os quais tinham em comum o fato de serem reconhecidamente competentes, eficientes e criativos. Tal preocupação se deveu, segundo o autor à necessidade de descobrir o optimum do desenvolvimento humano permitido pelo sistema:


"Ao contrário dos psicanalistas, que estudam apenas aqueles que sofrem emocionalmente ou que não conseguem adaptar-se, estudamos as pessoas sadias. Assim, se descobríssemos sintomas de desenvolvimento emocional tolhido, isso nos esclareceria mais a respeito do sistema do que se estivéssemos estudando indivíduos menos bem sucedidos em organizações obviamente desumanizantes."1
As entrevistas foram realizadas a partir de um questionário usado tanto para estimular a livre discussão quanto como instrumento de pesquisa. A maior parte das questões era aberta, versando sobre os traços intelectuais e de índole importantes para o trabalho; metas pessoais; prioridades sócio-políticas e sintomas emocionais e psicossomáticos (ansiedade e insônia, por exemplo). O tempo dispendido em cada entrevista variou de três a mais de vinte horas, o que permitiu um aprofundamento adequado dos temas abordados. As respostas obtidas nas entrevistas eram analisadas por uma equipe de pesquisadores que reuniam-se semanalmente. Foi também utilizado o Teste de Rochard para definir os traços da personalidade dos entrevistados. A partir dessas análises, foram levantados os motivos, aspectos e valores que formam o caráter de uma pessoa. Maccoby realça que: "O mais importante de tudo, porém, é que o objetivo de estudar o caráter social é compreender as verdadeiras possibilidades de mudança social progressiva"2. Tal observação é interessante, uma vez que revela uma visão pró-ativa do autor, que acredita ser possível a evolução, o aperfeiçoamento. Essa postura diferencia-se, portanto, da adotada por autores situacionistas, como William Reddin, que buscam mais a adaptação do gerente ao grau do desenvolvimento dos subordinados e da organização do que a sua transformação em um agente da mudança.
No item seguinte estão descritos as principais características dos estilos gerenciais, segundo a classificação adotada por Maccoby.

Os Estilos Gerenciais de Maccoby

O Artesão
Esse tipo de gerente é caracterizado como uma pessoa conservadora, disciplinada, confiante em si mesma e dedicada ao trabalho. O artesão motiva-se, principalmente, pelos desafios do seu trabalho, os quais costuma enfrentar com muito empenho. Não sente-se, porém, à vontade em grandes organizações, tendo que submeter-se a sistemas burocráticos. Isso não significa, todavia, que vá rebelar-se contra as normas a que está sujeito na organização. Responsável e consciente, acata as autoridades legítimas, tanto no trabalho quanto na vida social.

Os gerentes entrevistados por Maccoby que apresentaram esse perfil são, em sua maioria, pessoas que passaram a infância em cidades pequenas, onde aprenderam a prezar o trabalho árduo, a auto-suficiência, a economia e outros valores conservadores. Foi encontrado o maior número de artesãos nos níveis mais baixos da tecnoestrutura, embora algumas dessas características estejam também presentes nos ocupantes de posições hierárquicas mais elevadas.

A família é muito importante para um artesão. Manter um casamento feliz e ser um bom pai são preocupações primordiais deste tipo de gerente, sem prejuízo de sua dedicação ao trabalho. Segundo observou Maccoby, a quase totalidade dos artesãos preocupava-se ainda mais em ser um bom pai do que em ser um bom marido. Fazendo questão de passar muito tempo com os filhos, enfatizavam a importância do exemplo e da orientação paternos. A relação que procuravam estabelecer com seus filhos assemelhava-se à de mestre x aprendiz, a qual era também o modelo por eles adotado no trabalho, na relação com seus subordinados.

Maccoby divide os artesãos em dois tipos: submisso e receptivo. Tendo em comum o gosto pela elaboração de produtos de qualidade e o respeito pela competência e pelo trabalho pesado, diferenciam-se, porém, em alguns aspectos. Os submissos são mais esforçados, compulsivos e hierárquicos e os receptivos são "amantes da vida", tolerantes e democráticos. A pesquisa de Maccoby demonstrou que os submissos têm maiores possibilidades de alcançar posições de chefia e cargos de produção e programação, enquanto que os receptivos tendem a ocupar posições onde mantenham um intenso relacionamento interpessoal sem, entretanto, ocupar cargos de supervisão.

Embora leal e dedicado à organização em que trabalha, o artesão dificilmente realiza-se plenamente com a sua ocupação profissional. Ansiosos por perceberem os resultados concretos de seus esforços, sua contribuição ao processo produtivo global da organização não é capaz de saciar-lhes o espírito realizador. A maioria desses gerentes dedica-se, nas horas vagas, a tarefas como cuidar de hortas ou consertar carros e eletrodomésticos. Muitos pensam em trocar sua ocupação em empresas pelo trabalho independente, o que acabam não fazendo devido ao apego à segurança que possuem. As tarefas extras assumidas pelos artesãos representam não apenas uma fonte de prazer, mas também uma complementação da renda. Como não é muito fácil para esses gerentes alcançar níveis hierárquicos mais elevados, seus salários não costumam ser muito elevados3. Isso ocorre por não demonstrarem no trabalho interdependente a mesma eficiência alcançada no trabalho individual. Vale dizer que, embora tenham uma renda limitada, os valores tradicionais e a disciplina que possuem faz com que consigam manter um razoável padrão de vida e ainda constituir economias, reservas financeiras.

O artesão é, enfim, uma pessoa com um enorme potencial para o trabalho, que precisa ser compreendida em suas limitações e potencialidades para ser bem aproveitada pelas organizações. O fundamental para um melhor desempenho desse tipo de gerente parece ser a colocação de uma maior ênfase em sua capacidade técnica e empreendedora; o desenvolvimento de sua criatividade e a possibilidade de manter um forte vínculo entre o artesão e seus produtos.

"Alguns dos cientistas mais criativos e mais bem dotados que vimos no mundo das corporações se incluem nesse tipo, juntamente com os mais infelizes dos desajustados, dos fracassados e dos ressentidos".4

Essa constatação demonstra o quanto é importante que ao artesão sejam oferecidas condições adequadas de trabalho. Pode-se supor, porém, pelo perfil apresentado que mesmo aqueles infelizes e desajustados não chegam a ser danosos à organização, embora não contribuam tanto quanto seriam capazes. Devido à sua lealdade ao trabalho, o artesão, quando não consegue deslanchar profissionalmente, tende assumir um papel burocrático, cumprindo suas funções a contento.



O Lutador das Selvas

Ao contrário do artesão, apegado à tradição, o lutador das selvas é uma pessoa que não hesita em romper com o passado, em abrir novos caminhos, mesmo que para isso tenha que utilizar meios escusos. Segundo Maccoby "Alguns dos mais bem sucedidos também atuavam por meio de força, chantagem e suborno para adquirir fortuna e influência política5. Frios e racionais, costumam explicar os meios que utilizam (como, por exemplo, dominação de empregados e exploração pouco criteriosa de recursos naturais), como sendo necessários ao crescimento, ao desenvolvimento econômico. Quando outra pessoa com o perfil de um artesão coloca-se contra um lutador das selvas, invocando a ética e a tradição, é imediatamente rechaçada a acusada de ser reacionária, de querer impedir o progresso.

Maccoby relata que muitos dos gerentes que possuiam esse perfil julgavam-se pessoas boas e interessadas no progresso e no bem-estar dos trabalhadores. Pode-se, portanto, imaginar que Frederick Taylor era um lutador das selvas. Sabendo-se que o principal teórico da Administração Científica preconizava o emprego de meios desumanos de produção, visando o incremento da produtividade, justificando isso com a promessa de melhores salários, fica clara essa semelhança. Taylor, assim como ocorre com os lutadores das selvas, foi muito admirado por alguns e odiado por outros, chegando a ser considerado o "inimigo número um dos trabalhadores" e a ser argüido pelo Congresso dos Estados Unidos acerca dos métodos de trabalho por ele defendidos e aplicados6.
Essa mesma contradição, da promoção do desenvolvimento em detrimento do ser humano, que deveria ser seu beneficiário, é encontrada em muitos gerentes com esse perfil. O conceito de democracia está relacionado, na visão desse tipo de gerente, com o oferecimento de igual oportunidade a todos, de modo que cada um possa vencer pelos seus próprios méritos. A ideologia do lutador das selvas é o liberalismo radical, onde cada um é convidado a agir de acordo com as suas possibilidades, adotando os meios que julgar mais eficazes. As interferências do governo nas relações trabalhistas (fixação de salário mínimo; legislação de saúde e segurança no trabalho e outras similares) são vistas como nocivas à competitividade empresarial, uma vez que trazem maiores dificuldades para as organizações de menor porte.

O que mais motiva um lutador das selvas é a competição constante e a busca de metas. Um desses gerentes disse a Maccoby que "É a busca da fortuna que dá vida à vida. A caça abatida, o peixe fisgado tornam-se repulsivos no espaço de uma hora"7. Assim, o trabalho só motiva esse tipo de pessoa enquanto oferece desafios. O alcance de uma posição sólida e estável, onde não exista uma constante luta pela sobrevivência e pelo crescimento, pode significar, portanto, uma punição ao invés de um prêmio, como seria para muitos. O tipo de organização adequada à auto-realização desses gerentes é aquela que atua num mercado altamente competitivo, onde a ousadia e as práticas inescrupulosas são uma constante.


Maccoby divide os lutadores das selvas em dois tipos: as raposas e os leões. As raposas seriam aqueles que agem através de meios como a sedução, a manipulação e a traição. São pessoas espertas, misteriosas, exploradoras, narcisistas e autoritárias. Já os leões, também caracterizados pela astúcia, costumam dominar mais por suas idéias "superiores", sua coragem e sua força do que pelo autoritarismo. Temidos e venerados, os leões costumam recompensar a lealdade dos subordinados mais submissos. O autor cita Charles de Gaulle como um bom exemplo de um personagem histórico com o perfil de um leão.
Os lutadores das selvas mais inteligentes costumam, sem dúvida, alcançar sucesso profissional, principalmente em situações de crise, quando enfraquecem os valores éticos da sociedade. E' cada vez mais forte, no entanto, a consciência de que os meios por eles utilizados embora sejam eficazes no incremento da produtividade não atendem às necessidades maiores da comunidade, relacionadas a questões como qualidade de vida, direitos humanos, valorização dos empregados e ecologia. Na época em que Maccoby escreveu sua obra (1976), tais preocupações já despontavam, principalmente nos países mais desenvolvidos. Assim, ele coloca que: "O vitorioso lutador das selvas corporativista, como o patriarca de O Poderoso Chefão, está-se tornando uma figura do Passado"8.

O Homem de Empresa

Esse seria, segundo levantado por Maccoby, o tipo mais comuns entre os ocupantes da média gerência. Preocupa-se o homem de empresa, conforme o próprio nome indica, com a organização em que trabalha, procurando equacionar seus objetivos individuais com as metas organizacionais. Seu interesse pela empresa o induz a assumir um comportamento responsável, leal e modesto. É muito importante, para um gerente desse tipo, o sentimento de filiação, o sentir-se parte de uma corporação.

O homem de empresa é, segundo Maccoby, fundamental para o sucesso das grandes corporações. Nas empresas "de elite" estudadas por esse autor, os gerentes com esse perfil desempenhavam um papel fundamental, por manterem uma preocupação constante com a organização e seu desenvolvimento futuro. De maneira distinta do artesão, esse tipo de gerente não valoriza o seu trabalho em função das tarefas desenvolvidas em si, mas, principalmente, em razão da contribuição que pode oferecer à sua empresa.

A esperança de sucesso constitui-se num importante fator de motivação para esses gerentes. Também os estimula o medo de fracassar, de deixar de contribuir significativamente para sua organização. Em um grupo de oito homens de empresa reunidos por Maccoby em um seminário, todos confessaram que tinham sonhos relacionados à perda de posição, ao fracasso.

Um desses gerentes contou o seguinte: "Sonho que estou correndo de alguma coisa, mas não estou sendo capaz de fazer um só movimento, terminando no fim de um túnel cumprido e escuro e sentindo ser totalmente insignificante".9

Manter um bom relacionamento interpessoal é uma das preocupações do homem de empresa. Gostando de desenvolver trabalhos que envolvam grupos, interações, procura proteger os interesses de seus subordinados e age sempre de maneira delicada e cortês. Sua visão, no entanto, é um pouco restrita no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal. Ansioso em obter sucesso na carreira, acaba por não valorizar devidamente o autodesenvolvimento, interessando-se, tão somente, por cumprir o necessário ao desempenho funcional adequado.

Maccoby alerta que a exacerbada lealdade à empresa pode gerar algumas distorções no comportamento desses gerentes, tornando-os dependentes, submissos passivamente à organização e à autoridade, chegando a trair o próprio ego para ganhar segurança, conforto e status. A submissão e a idealização com relação à empresa podem resultar, sem dúvida, na criação de condições de adaptação funcional. No entanto, o autor percebe que a "traição do próprio ego" pode ser prejudicial tanto para o próprio gerente quanto para a sua organização, trazendo fracassos em suas vidas pessoal e profissional.
Pode-se, enfim, considerar o homem de empresa como uma pessoa que pode ser muito importante para a sua organização. É necessário, porém, que seus superiores saibam motivá-lo à buscar seu autodesenvolvimento e a não anular-se na ânsia de servir à corporação. Muito importante, da mesma forma, seria estimular a adoção, por esse tipo de gerente, de uma postura um pouco mais competitiva e menos insegura.

5.1.4 - O Jogador

O jogador é visto por Maccoby como uma pessoa que cultiva a flexibilidade, a individualidade e a ousadia. É alguém que aprecia as mudanças e deseja influenciar o curso das mesmas. Gostando de correr riscos calculados e adotar métodos e técnicas novos, costuma encarar os projetos em que se envolve, as relações humanas e a própria carreira profissional como se tudo fosse um jogo. Esse tipo de gerente tende, paradoxalmente, tanto ao cultivo do individualismo quanto ao trabalho em equipe.

A figura de um praticante de um esporte coletivo pode auxiliar na compreensão dessa aparente contradição. Um jogador de futebol, por exemplo, ao mesmo tempo que procura destacar-se dos demais fazendo belas jogadas individuais, sabe que precisa cooperar com o time que defende, pois o êxito da equipe impulsionará, certamente, o seu sucesso pessoal. Aqueles que acompanham esse esporte sabem o que costuma ocorrer com os jogadores que abusam do individualismo em detrimento da equipe: são chamados de "mascarados" e "fominhas", recaindo sobre eles a responsabilidade de muitas derrotas.

O gerente do tipo jogador costuma, portanto, tentar conciliar seu desenvolvimento individual com o crescimento do seu grupo. Assim, o jogador moderno enquadra-se, segundo Maccoby, nas necessidades de liderança das organizações, com base, principalmente, em sua aptidão para enfrentar a concorrência, buscar a inovação e atuar com equipes interdependentes.

O autor registra que o comércio já incorporou uma série de "jogos" inter-relacionados, em áreas como finanças, marketing e pesquisa e desenvolvimento. Diversas expressões usuais são lembradas para demonstrar isso. É comum falar-se do "esquema do jogo", de "grandes jogadas", da necessidade de "marcar pontos" ou de "passar a bola para o outro".10

A motivação do jogador para o trabalho está relacionada, principalmente, ao seu desejo de atingir a glória e à necessidade de manter-se no controle. Para ele, a vida nas empresas é um jogo onde pode-se ganhar ou perder, alcançar triunfos ou humilhações. Até na maneira de encarar sua remuneração essa equação se manifesta, segundo Charles Hughes11. Assim, um salário alto é mais importante em sua expressão relativa, de marcar uma posição à frente dos outros, do que na absoluta, o enriquecimento financeiro.

Ao contrário do lutador das selvas, o jogador não se compraz com a derrota dos outros. Isso não significa, no entanto, que seja sensível ou solidário em relação às necessidades específicas das pessoas. Sendo tão preocupado com a vitória, esse tipo de gerente avalia seus colegas de acordo com a contribuição que os mesmos oferecem à organização. Assim, no momento em que sentir que um subordinado não está contribuindo como deveria, não hesita em demiti-lo. "A palavra lealdade é muito emocional e empatia ou generosidade perturbam o trabalho", disse um jogador entrevistado por Maccoby12.


Os jogadores anseiam por autonomia e temem ser controlados. Muitos chegam a sentir uma espécie de desprezo por si mesmos ao perceberem que estão cedendo, trabalhando mais para os outros do que para seus próprios objetivos. É comum, nesses momentos, que seja buscada a criação de "feudos", parcelas da organização dirigidas de maneira semi-autônoma, o que constitui-se numa grave disfunção, dificultando o desenvolvimento da empresa como um todo.

Enfim, um jogador é alguém que pode garantir a uma organização a necessária reação às constantes mudanças dos mercados, métodos e tecnologias. Apreciando as concessões mútuas e a procura de soluções de problemas em nível cooperativo e competitivo, é capaz de lançar boas idéias e proporcionar melhores oportunidades para iniciativas e desafios individuais. É necessário, porém, que sejam estabelecidas "regras para o jogo". Tendo um auto-controle ético um tanto débil, esse tipo de gerente não hesita em adotar, em nome do sucesso e da vitória estratégias que vão de encontro às próprias crenças.


Maccoby cita alguns exemplos de atitudes nessa linha, passíveis de serem tomadas pelos jogadores: fará negócio em qualquer país, mesmo que não aprove o regime político vigente; poluirá o ambiente ainda que, particularmente, seja a favor da ecologia; mesmo acreditando que o governo gasta muito em armas, continuará a fabricá-las.

É fundamental, portanto, que fiquem claras as "regras do jogo". Quando isso ocorre, o jogador costuma assumi-las como se fossem parte da competição, mesmo que as mesmas venham a restringir sua ação. Um dos gerentes com esse perfil declarou a Maccoby: "A sociedade pode fazer as regras que quiser, desde que sejam bem definidas e as mesmas para todos. Conseguimos vencer em qualquer jogo que a sociedade inventar".13



Um Jogador Criativo

Maccoby abre um capítulo em seu livro para expor o perfil de um gerente chamado Jack Wakefield14, que considera um modelo de jogador bem sucedido. Os ideais e valores de Wakefield são organizados pelo autor em quatro itens principais: o indivíduo, a liderança, a responsabilidade social e o interesse pelas pessoas.

A individualidade era vista por esse gerente como algo extremamente importante. Para ele, a sociedade ideal é aquela que reconhece e valoriza o indivíduo, oferecendo-lhe liberdade de ação. As instituições deveriam, na sua opinião, ser constantemente testadas a fim de verificar-se a sua viabilidade em relação ao indivíduo. Crendo que seria aconselhável o oferecimento de um certo livre arbítrio para que as pessoas desenvolvessem melhor seus próprios interesses, ele simpatizava com as idéias e ações rebeldes dos jovens. Segundo a percepção de Maccoby, o que ele queria mesmo evitar, o seu grande temor, era tornar-se parte da máquina organizacional ou deixar-se submergir no grupo social.

Wakefield, como outros jogadores, revelou que gostava de ser chefe, mas fez questão de realçar que não pretendia ter poder sobre as outras pessoas. Ele alegou que gostava de chefiar a fim de não ser manobrado pelos outros, de administrar seu próprio negócio. Cria, também, que era alguém apto a desenvolver uma liderança menos restritiva ao potencial dos subordinados. A boa liderança era, na sua opinião, um fator primordial para o progresso de uma sociedade, enquanto fator aglutinador dos esforços individuais no alcance dos objetivos comuns.

Para Wakefield, o exercício da liderança deve estar intimamente relacionado à consciência das forças que influenciam as mudanças sociais e à busca de poder para alterar tais forças, conforme percebe-se no seguinte depoimento:

"Devemos reger as correntes e modelá-las. O poder é um fato essencial na vida. Não se pode fazer nada numa posição secundária. Na vida é preciso que se tenha poder. Mas conseguir poder pressupõe que se tenha responsabilidade sobre o que fazer com ele. É preciso que se tenham objetivos filosóficos. O poder tem que repousar em algum lugar e eu gostaria de vê-lo repousar sobre gente honesta e sincera, que tenha uma filosofia compreensível para mim".15

Além de acreditar que é necessária a existência de uma filosofia que legitime o exercício do poder, Wakefield demonstrou preocupação com o seu uso para o aperfeiçoamento social. Ele declarou que os Estados Unidos deveriam buscar três coisas para serem um "ótimo país": as pessoas poderem governar-se a si mesmas; utilizar-se a tecnologia para aumentar o prazer de viver e ajudar outros países a desenvolverem sua civilização. Era, portanto, um cidadão norte-americano típico em termos da visão político-social do papel do indivíduo e das organizações no desenvolvimento das nações e da responsabilidade desta diante de outros países, Maccoby realça, no entanto, que Wakefield pouco fizera para concretizar seus interesses sociais.

Wakefield expressava interesse pelas pessoas, o que refletia-se numa filosofia administrativa humanista:

"Você tem que apreciar as pessoas, apreciá-las tanto quanto elas se apreciam a si mesmas. Isto posto, deve-se também fazer o que for possível para ajudá-las a ir em frente Precisamos comunicar nosso plano de uma forma motivacional que estimule todos a irem em frente. As pessoas têm medo da liberdade (...) Eu me sinto desnorteado quando não entendo a estratégia da corporação. Todos ficam intranqüilos e precisam saber para onde estão indo as coisas."16
Essa declaração, embora revele uma sincera preocupação com as pessoas, pode ser criticada sob diversos aspectos. Como observa Maccoby, Wakefield não levantava um questionamento mais profundo sobre o sistema social. Para ele, era normal a existência de pessoas fracas, que precisavam ser empurradas para vencer, pois tinham medo da liberdade e gostavam de ser direcionadas. Parece que não lhe ocorria que esse tipo de comportamento não é saudável, que a excessiva dependência dos subordinados das orientações dos superiores deveria ser combatida e não reforçada.
Em termos do estilo adotado no dia-a-dia do trabalho, Wakefield observou que suas habilidades intelectuais mais fortes eram as seguintes: i) pensamento sistêmico, conseguindo ver o todo e não apenas as partes; ii) capacidade de criar um ambiente favorável à motivação dos subordinados e iii) sensibilidade para perceber os pontos fortes e fracos das outras pessoas em relação às exigências de seus cargos. Maccoby relata que o terceiro ponto foi o mais enfatizado, o que poderia estar refletindo que Wakefield estava ciente que possuía fraquezas nessa área. Na realidade, o seu entendimento das outras pessoas era praticamente restrito à maneira como elas podiam ser úteis à organização e não quanto a seus sentimentos e objetivos fora do trabalho.

Wakefield era, enfim, uma pessoa comum, com qualidades e deficiências. Foi, no entanto, escolhido por Maccoby por representar o estilo gerencial por ele batizado de "jogador criativo". Esse pode ser entendido como o "estilo ideal", de acordo com a visão do autor, muito embora esse termo não seja por ele empregado. Além disso, a superioridade do jogador criativo sobre os gerentes de outros estilos não é realçada de maneira tão clara por Maccoby como ocorre com outros autores (Likert e Blake e Mouton, por exemplo), os quais dão um grande destaque à superioridade dos estilos que consideram ideais (sistema 4 e gerente 9,9, respectivamente).

Fica evidente, porém, o fascínio que o estudo da personalidade de Wakefield exerceu sobre Maccoby. Nada menos que 50 páginas do "Perfil de Águia" (1/5 do total), são dedicadas ao relato de suas características pessoais, opiniões, experiências e realizações profissionais. Vale dizer que tratava-se, sem dúvida, de uma pessoa muito bem sucedida, que com sua energia, seus métodos de liderança e seu entusiasmo conseguia motivar os subordinados. O livro traz uma série de depoimentos de pessoas a ele relacionadas profissionalmente, expressando uma profunda admiração por seu modo de trabalhar e um sincero contentamento por tê-lo como subordinado, superior ou colega.

A Organização e o Caráter dos Gerentes

As organizações de trabalho são descritas por Maccoby como psicoestruturas que selecionam e moldam o caráter de seus membros. Alguns estudiosos afirmam que o cargo determina o comportamento dos gerentes, enquanto outros crêem que é a personalidade que determina o comportamento. Para Maccoby o comportamento dos dirigentes, principalmente nos níveis hierárquicos mais elevados, é determinado pela forma como sua personalidade reage a pressões, oportunidades e outros estímulos. Por outro lado, reconhece esse autor que a seleção de indivíduos para um determinado cargo é, naturalmente, influenciada pela adequação de sua personalidade às exigências desse cargo.

Não se pode responsabilizar totalmente a organização pelo desenvolvimento do caráter de seus membros. Para Maccoby, o caráter é formado, principalmente, na escola. Uma pessoa quando ingressa numa empresa sabe que tipo de condições encontrará, mas os aspectos estimulados pela corporação terão, em muitos casos, uma forte influência no desenvolvimento de seu caráter, não só como gerente, mas também como marido, pai ou cidadão.

Uma das questões apresentadas por Maccoby aos gerentes que entrevistou versava sobre qual era, na opinião dos mesmos, os traços de caráter mais importantes para o trabalho e quais os mais estimulados pela organização em que atuavam. Adotando uma divisão entre as "qualidades da cabeça" e as "qualidades do coração", o autor apresenta os seguintes resultados:17





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