Universidade do estado da bahia


Informação estruturada em computadores



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Informação estruturada em computadores. Essa é a abordagem mais popular. Estimulada pela crença de que permite lidar com a inundação do papel e racionalizar o uso da informação, quantificar e distribuir com facilidade o conhecimento e reduzir custos com pessoal. Utilizando-se do computador, a tecnologia foi eleita pelos gurus de TI como a solução de todos os problemas dessa área. Supostamente os profissionais teriam mais facilidade para acessar a informação (com os organizadores de tarefas, bancos de dados relacionais etc). Ocorre que, no viés meramente tecnológico, a preocupação era gerenciar dados computadorizados em vez de definir mais amplamente a informação (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 33-34).

Na visão desses autores, o problema central de cada uma das abordagens de controle da informação é que, contrariamente ao seu objetivo inicial, acabam por criar barreiras à comunicação, afastando os usuários com orientação muito técnica e complexidade do planejamento da informação. Pesquisas empíricas demonstram que os administradores seniores preferem informações que não residem no computador e tendem a obter de fontes humanas dois terços da informação que usam, provenientes de contatos pessoais, conversas telefônicas; no outro terço estão as informações estruturadas oriundas de documentos e pesquisas do ambiente externo. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 36-41, grifo nosso).



Refletindo as contribuições de cada abordagem, percebe-se que tanto no tocante ao controle das informações especificamente, quanto no processo de gerenciamento de forma mais geral, as tecnologias e sistemas têm efetivas contribuições, porém as pessoas desempenham e vão desempenhar um papel ímpar que inclui desde criar os sistemas, alimentá-los; gerar a produção, a disseminação e a segurança da informação até adotar uma postura de compartilhamento ou sonegação da informação. Sem falar na sobrecarga de informação que exige um filtro qualificado para fazer chegar ao executivo as informações relevantes para o negócio. Conforme citado, os seres humanos são os fornecedores preferenciais de informação, além de atuarem como filtro (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 36-41; DAVENPORT & BECK, 2001, p. 100-102). A Figura 4 ilustra o papel do Secretário Executivo nessa sobrecarga de informação.




Figura 4 – Fontes de Informação Pessoais

Fonte: Davenport & Prusak, 1998, p. 120.
Neste estudo, o nosso interesse recai sobre as duas últimas abordagens de controle da informação por estarem mais relacionadas ao contexto da pesquisa que é o secretário executivo na gestão da informação nos escritórios.

Retornando à gestão da informação, a recomendação do autor para o seu efetivo gerenciamento é que se pense mais na informação em si e menos em novas tecnologias. Que haja ênfase nos dados ou informações que podem ser valiosas para os usuários numa abordagem: “mais apropriada para gerenciar informações de todos os tipos e não apenas os dados que passam por uma tela de computador” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 42).

Esses autores ressaltam ainda que o gerenciamento da informação deve ser entendido como um processo com seus vários subprocessos ou passos que, se bem descrito e ordenado, pode ser aperfeiçoado ou totalmente modificado conforme as necessidades.

3.1.1 A Gestão da Informação como Processo: tarefas, papéis e estilos de gerência

A gestão da informação entendida como processo considera “um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 173).



O gerenciamento informacional como processo requer um gerente de processo para reforçar a cooperação entre os setores, um conjunto de clientes e o reconhecimento das suas necessidades, concentrando na tarefa de satisfazê-las para que se torne efetiva a sua gestão. E ainda ajuda a introduzir uma abordagem interfuncional, incluindo métodos, ferramentas e técnicas de variadas áreas da empresa. Há vários tipos de processos possíveis, mas os autores propõem um processo genérico de gerenciamento da informação, conforme Figura 5, o qual depende dos interesses, problemas e dos setores de cada organização. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 173-176).


Figura 5 – O Processo de Gerenciamento da Informação

Fonte: Davenport & Prusak (1998, p. 175).

O processo acima, proposto por Davenport & Prusak, está dividido em 4 passos a seguir descritos:

O primeiro passo é a determinação das exigências da informação que se caracteriza pela ambigüidade, complexidade e certo grau de subjetividade. Esse passo exige que se acompanhe o gerente de perto, bem como as tarefas e as necessidades de informação estruturada e não-estruturada, formal e informal, a computadorizada e a não-computadorizada. O autor alerta que a informação estruturada às vezes é limitada, pouco específica e boa parte não é confiável; enquanto a não-estruturada, mesmo com ressalvas, traz contexto e riqueza, tornando valiosos os dados concretos, portanto, para que o modelo tenha valor real é preciso que reflita a turbulência, a volatilidade e a complexidade dos mercados, dos locais de trabalho e da mente humana. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 176-180).

O segundo passo é a obtenção de informações e consiste em várias atividades: a exploração, a classificação e a formatação e estruturação das informações. A exploração se torna mais eficaz se for combinada a abordagem automatizada com a humana, posto que esta última é capaz de atribuir contexto e interpretação, agregando valor à informação. Em geral as informações na organização são obtidas de 3 fontes: especialistas externos, fontes confiáveis e boatos internos. Já a classificação, uma atividade essencialmente humana, está diretamente ligada a inúmeros componentes e por isso o gerente deve começar observando algumas questões básicas sobre que comportamento deve ser otimizado, que informação deve ser classificada e como mantê-la atualizada, entre outras. Enquanto a formação / estruturação diz respeito à formatação do documento e como ele pode ser dotado de contexto, estrutura e informações, podendo ser mais útil gerenciá-lo que identificar as necessidades de informação; é fundamental, desse modo, que o documento esteja em um formato adequado por causa da escassez de tempo disponível em relação ao excesso de informações a gerenciar. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 181-188).

O terceiro passo do gerenciamento é a distribuição. Ela envolve a ligação de gerentes e funcionários com a informação de que necessitam e está diretamente ligada à formatação, pois o documento em um formato correto e de acordo com o contexto do usuário facilita sua distribuição e lhe agrega valor. A distribuição por computador, embora conveniente para quem envia, ainda pode ser vista com desconfiança por quem recebe por causa da vulnerabilidade do ambiente digital; portanto os melhores sistemas são os híbridos que reúnem pessoas, documentos e computadores. Na aprendizagem organizacional, a troca de informações é fundamental, pois quem não revela dados pode também deixar de recebê-los (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 189-194, grifo nosso).

O quarto e último passo é o uso da informação, que é a etapa final do processo de gerenciamento, mas ainda ignorada por muitos. Embora o uso da informação seja algo pessoal, recomendam-se algumas maneiras de avaliá-lo tais como realizando estimativas, ações simbólicas, garantindo contextos institucionais corretos e a incorporação do uso nas avaliações de desempenho. Para o autor, mais vale fazer bom uso de um ambiente informacional pobre que fazer mau uso do ambiente bom (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 194-197).

O processo do gerenciamento da informação proposto por McGee & Prusak também propõe um modelo genérico por causa de duas questões: 1) a informação recebe ênfases diferentes e exerce diferentes papéis em cada segmento e em cada organização; e 2) as tarefas assumem diferentes níveis de importância e valor em cada organização.

O modelo de McGee & Prusak de gerenciamento como processo significa um conjunto de tarefas conectadas logicamente que, de um modo geral, cruzam limites funcionais e têm um proprietário responsável por seu sucesso final (MCGEE & PRUSAK 1994, p. 114-115). E considera quatro diferentes tarefas que são: identificar as necessidades e requisitos da informação; classificar, armazenar e tratar da informação; desenvolver produtos e serviços de informação e distribuir e disseminar a informação conforme Figura 6.





Figura 6 – Tarefas do Processo de Gerenciamento de Informações

Fonte: McGee & Prusak (1994, p. 108).

Além das tarefas descritas, são também considerados por esses autores os papéis e os estilos de gerenciamento do líder. (MCGEE & PRUSAK 1994, p. 107-164). Os quatro papéis identificados por esses autores no gerenciamento da informação incluem: o bibliotecário da empresa, os profissionais de informática, as áreas usuárias e os assistentes executivos.

Entretanto, desses quatro papéis ligados ao gerenciamento da informação, apenas o último interessa à pesquisa que é o Assistente Executivo, denominação típica na realidade americana, equivalente à nomenclatura secretário executivo adotada nesta pesquisa, conforme esclarecido na página 17, item 1.1.

Os Assistentes Executivos, segundo McGee & Prusak (1994, p. 113), desempenham um papel de assessoramento a executivos no planejamento, redação de relatórios e produção de apresentações, sendo profissionais que possuem baixa qualificação e têm pouca aspiração à aprendizagem permanente, caracterizada pelo baixo interesse na realização de mestrados e doutorados, entre outras formas de atualização. São veteranos em experiência e idade e seu trabalho gera um efeito menor do que deveria no desempenho de uma organização porque, segundo McGee & Prusak (1994, p. 114), a não-especificidade dos projetos, decorrente do fato de que assessoram diferentes áreas, dificulta a competência desse assistente executivo em fornecer a informação necessária a quem presta assessoria.

Esses autores citam alguns motivos para a dificuldade dos assistentes executivos de fornecer a informação necessária: 1) a imprecisão dos temas impede que a área de informática lhes dê suporte; 2) as solicitações são sempre urgentes, comprometendo a rapidez e pronto atendimento; 3) as respostas necessárias não são estruturadas e fáceis de obter, e não há precisão nas ferramentas quanto à informação não-estruturada em computador que possam atender a esse assistente executivo adequadamente.

Contudo, vale mencionar que as dificuldades mencionadas pelos autores, acerca desse profissional, no nosso entendimento estão atreladas a sua baixa qualificação para lidar com a complexidade do universo da informação, tornando-os dependentes de outros profissionais da informação dentro da organização e impedindo a gerência de lhes delegar responsabilidades, além de não permitirem aos próprios assistentes executivos que eles vejam a importância do aprendizado contínuo num ambiente de novas tecnologias e competitividade global. As dificuldades decorrentes da baixa qualificação são compensadas com outras facilidades do cargo decorrentes da sua rede de contatos, da sua posição estratégica de assessoramento e da influência exercida pelo seu executivo, o que pode ser utilizado pelo assistente [ou secretário executivo] para pressionar outras pessoas por uma resposta mais rápida no cotidiano organizacional. (MCGEE & PRUSAK 1994, p. 114-115).

Assim, o não-investimento em formação qualificada desses profissionais assessores pode ser uma forma equivocada de as organizações reduzirem custos. Afinal, a redução de pessoal, acrescida da automação dos escritórios, sobrecarrega a gerência que, sem assessoria qualificada para lidar com o excesso de informações, não gera os resultados esperados. E se o nível salarial do executivo for alto, a situação é mais complicada: “o barato pode sair caro” quando se tratar de dispensar a assessoria qualificada de um profissional de informação (nesse caso o assistente ou secretário executivo).

McGee & Prusak (1994, p. 111-112) enfatizam: “as pessoas preferem utilizar outras pessoas como fonte de informação, e precisam de ferramentas para identificar a quem procurar em sua busca por informações importantes”. Ou seja, mesmo com todos os recursos tecnológicos, há quem prefira utilizar recursos humanos, como os de assistentes executivos, bibliotecários e outros profissionais, para lidar com a informação nas organizações modernas.

Embora alguns autores acreditem que se torne desnecessária a presença de determinados profissionais da informação, apostando, por exemplo, na extinção da secretária por causa do uso das TIC (RODRIGUEZ & FERRANTE, 1995, STEWART, 1988), outros autores crêem na renovação de profissões para se adequar a esse novo contexto (CARVALHO & GRISSON, 1998; GARCIA, 1999; MIRANDA, 2004; RIBEIRO, [200-]), como é o caso da profissão de secretariado.

Garcia (1999) percebe a questão da extinção da profissão de secretariado como uma confusão entre evolução e extinção. A profissão está se transformando, assim como o perfil empresarial, exigindo atuação polivalente e não compactuando com alguns estereótipos como se vestir bem, e ter poder que sustentavam a falsa crença da obtenção fácil do diploma, sem grandes sacrifícios.



Para aqueles de visão mais imediatista, a simples presença das tecnologias permitiria se trabalhar em suporte eletrônico, descartando completamente o suporte em papel – a chamada paperless society preconizada por Lancaster (citado por Figueiredo, 1995, p. 113). Mas para mudar essa “cultura do papel” serão precisas algumas gerações de profissionais, cuja formação lhes capacitem a lidar com as diversas etapas da informação digital no escritório de hoje com a mesma destreza com que lidavam com o documento impresso no escritório de antes.

Por isso é importante que se considere a gestão da informação no escritório sob dois aspectos: o novo e o antigo, ou seja, possibilitando que se possa apreender as competências para lidar com as modernas tecnologias e seus processos ao mesmo tempo em que se trata de pensar soluções para a crescente “reprodução do papel como forma de manter uma cópia de segurança do documento digital”, como citado por Figueiredo (1995, p. 113). Desse modo, ao invés de extinção, passam a exercer um importante papel aqueles profissionais que processam, reproduzem, armazenam e disseminam informações no escritório, isto é, gerenciam o processo informacional, como é o caso do profissional de secretariado executivo.

Assim como Stewart (1998, p. 37-41) citara a descartabilidade da secretária por causa das tecnologias, ele próprio menciona que, com as tecnologias de correio eletrônico substituindo várias atividades antes realizadas pela secretária, há dois resultados possíveis. O primeiro deles é que haverá menos secretárias; o segundo, que ele considera mais significativo, é que elas não são mais secretárias. “Em vez de fazer um cálculo na planilha, vão analisá-las; em vez de digitar cartas, farão pesquisas; em vez de preparar reuniões, prepararão conferências”. Portanto há uma readequação dessa função da secretária.

Embora Stewart (1998, p. 41) não tenha mencionado quem fará a digitação, a redação e formatação da correspondência, o filtro das mensagens eletrônicas, que se avolumam cada vez mais, e a preparação das freqüentes reuniões, além do acompanhamento das atividades cotidianas do escritório moderno, podemos deduzir que o secretário executivo continua realizando essas atividades, somadas a essas novas citadas por Stewart (1998). Desse modo, percebemos a importância estratégica do profissional de secretariado executivo estar qualificado adequadamente para lidar com o gerenciamento do processo informacional nos diversos níveis da organização num mundo globalizado onde é preciso uma melhor capacitação para atuar como um efetivo profissional da informação na organização.

Uma re-adequação do profissional de secretariado executivo para que ele se torne um efetivo colaborador no gerenciamento da informação no escritório depende da visão do gerente, da importância que ele atribua à informação e aos profissionais que a gerenciam. Por outro lado uma demanda empresarial por profissional qualificado para lidar com a informação não será concretizada espontaneamente. Depende de políticas das instituições de ensino, do governo e das organizações. Assim, a primeira cumpre o seu papel de formar pessoas competentes para atuar como pessoa e profissional no atual contexto da informação; a segunda cumpre seu papel na adequação do uso dos recursos públicos, evitando os gastos com uma formação que tenha seus egressos sem as devidas competências e conhecimentos para atuar no mercado de trabalho e gerar riquezas para a nação; e a última assume o papel do treinamento para desenvolver as competências para esse cenário e também gerar valor econômico.

Sendo o ser humano importante no gerenciamento ecológico da informação, cabe-nos lembrar um aspecto contraditório no que tange à disseminação da informação. Quanto mais voltadas para a informação forem as empresas, menos provável será que as pessoas a partilharem livremente, pois à medida que a informação ganha valor significativo é encarada como fonte de poder e passa a ser algo que as diferencia das pessoas que não a possuem. Por isso, cabe ao gestor estabelecer estilos de gerenciamento que favoreçam o estabelecimento de uma cultura da informação e que coloquem as pessoas como aliadas nesse processo, pois: “Apenas quando a gerência da informação é conscienciosamente administrada e encarada como um aspecto natural da vida organizacional é que surgirão organizações verdadeiramente baseadas na informação”. (MCGEE & PRUSAK, 1994 p. 153-154). Esses estilos de gerenciamento da informação estão dispostos no Quadro 2.




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