Psicologia aplicada a administraçÃO



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PERCEPÇÃO:

  • Do funcionário em relação à empresa

  • Social: do sujeito sobre outras pessoas:

Como forma as impressões sobre os outros, como atribuímos características aos outros. É importante, pois a maior parte das nossas ações ocorre de forma interdependente da de outras pessoas. A cada nova interação, o relacionamento pode melhorar ou piorar. E isso depende da forma como a pessoa entende as acoes do outro.
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO:

INTERNO: habilidade, esforço.



EXTERNO: sorte, complexidade da tarefa.



  • ERRO DE AUTOCONVENIENCIA:

    • Quando somos protagonistas, os resultados pessoais:

      • Positivos: atribuições internas

      • Negativas: atribuições externas

      • Propensão a atribuir próprio sucesso a fatores pessoais e próprio fracasso a fatores situacionais;

      • Estudos sobre explicações de times de futebol de Lau e Russell

  • ERRO FUNDAMENTAL DE ATRIBUIÇÕES:

    • Quando somos observadores, em relação aos outros:

      • Propensão que os observadores têm de fazer atribuições internas ao explicar o comportamento dos outros;

      • Estudo do Quis Game de Ross

      • Positivo:

        • Chefe e Subordinado: atribuições internas  Aderência de causalidade

      • Negativo

        • Chefe: atribuições internas  discrepância de causalidade  conflito

        • Subordinado: atribuições externas

  • LOCUS DE CAUSALIDADE

    • CAUSALIDADE INTERNA

    • CAUSALIDADE EXTERNA

Causalidade (interno/externo) Comportamento



  • Coerência

  • Diferenciação

  • Consenso

Case: Seguradora nacional



  • O que Cristiano (gerente) deve fazer?

    • Qual a explicao mais provável para a perda de prazo com o cliente? O que te levou a esta explicação?

      • Interna:

        • Irresponsabilidade

      • Externa:

        • Sobrecarga

        • Senioridade: apenas 1 ano na empresa

        • Falta de feedback

10.09


EFEITO DE PRIMEIRA IMPRESSÃO

  • Primeiras impressões têm impacto maior e mais duradouro em nossas percepções.

17.09.14

  • RAPIDAS ASSOCIAÇÕES

    • HALO

      • Permite alta velocidade de julgamento (1ª impressão); entretanto o julgamento pode estar equivocado.

    • ESTEREOTIPOS

      • Com base no grupo a qual ela pertence, partindo da premissa de que suas caraterísticas são pertencentes aquele determinado grupo. Ou seja, todas as pessoas de um grupo têm as mesmas características. Entretanto há risco da imprecisão, por conta da generalidade. Desconsidera a diferenciação.

  • EFEITO DURADOURO

    • PERCEPÇÃO SELETIVA

      • Capturar impressões que comprovem a 1ª impressão, dando um peso menor à informações novas que contradizem a 1ª impressão. Isso gera uma resistência em mudar a opinião inicial.

EFEITO DE HALO:



  • Impressão geral sobre o outro formada a partir de alguns elementos mais significativos da pessoa, que “dominam” a avaliação.

  • Experimentos de Asch:

    • Listagem de um conjunto de características discretas (pertencentes a uma dada pessoa), a partir do qual os participantes deveriam descrever a impressão.


VALORES E ATITUDES:

Acidentes Aéreos e Valores?



  • Problemas: Infraestrutura/trechos; tecnologia; falha humana (habilidade técnica); normas de manutenção; Hierarquia (piloto e co-piloto e torre trabalhando juntos).

  • Problema de comunicação: ruído de comunicação. Distancia de poder (valorização e respeito da autoridade; aceitação de desigualdade de poder).

Certo ou Errado?



  • Programa “Mais Médicos”.

    • Prós: melhor distribuição de médicos (regiões carentes/ população indígena); universalidade no atendimento médico;

    • Contra: Paliativo (falta de infraestrutura); incentivos fracos; sem isonomia salarial; falta de fluência na língua.

  • Política de Cotas na Universidades.

    • Prós: Reparação histórica; Reequilíbrio Social; Oportunidade de crescimento.

    • Contra: nota de corte diferenciada (sem meritocracia); Discrepância indireta; Paliativo (educação básica); Não conseguem acompanhar.

22.09.14

VALORES:




VALORES DE SCHWARTZ



  • AUTOTRANSCEDENCIA: reconhecimento da igualdade entre indivíduos e preocupação com seu bem-estar.

  • CONSERVAÇÃO: Autorrestrição da ação perturbadora, preservação da estabilidade e tradição.

  • AUTOPROMOÇÃO: Posição social destacada e satisfação centrada em si próprio.

  • ABERTO A MUDANÇAS: Pensamento e ações independentes que favorecem a mudança.

24.09.14


VALORES E PRATICAS ORGANIZACIONAIS

  • Modelos de gestão: nível de centralização, estruturas alongadas ou achatadas (amplitude de controle), formalização, controles.

  • Sistemas de remuneração e metas: grupos x individual, agressividade do variável;

    • Autotranscendencia: coletivo (bem estar, universalismo, benevolencia)

    • Conservaçao: estabilidade (conformidade, tradição, segurança)

    • Autopromoção: individual (poder, realização)

    • Abertura à mudança: mudança (autonomia, estimulação, autodeterminação)

  • Práticas informais de interação social: cooperação x competição.

VALORES NACIONAIS DE HOFSTEDE



  • Distancia de poder (PDI)

    • Graus em que aceita a hierarquia;

    • Tolerância em relação a desigualdade de poder;

    • Valorização autoridade;

    • Subproduto: postura passava frente à autoridade (de espectador).

      • O Brasil tem alto índice de poder, ao contrario dos EUA. Nós toleremos mais que benefícios sejam dados mais a pessoas de mais altos cargos. Temos postura de espectador, sendo menos proativos.

  • Individualismo x Coletivo (IDV)

    • Grau em que os interesses individuais se sobrepõem ao do grupo que pertence;

    • Interesses individuais;

    • Menor coesão grupo (menor proteção e lealdade ao grupo).

      • O Brasil é mais coletivo. É aquela que sacrifica o próprio bem estar e segue normas sociais. No Brasil se manifesta na forma de nepotismo, de sair da casa dos pais para casar. Os contratos, no coletivo, são menos abrangentes, menos detalhados. Relações de longo prazo contam muito, assim como os laços familiares, as relações de confianças são maiores.

  • Aversão à incerteza (UAI)

    • Aversão à ambiguidade, imprevisibilidade;

    • Subproduto: religião ou formalismo.

      • No Brasil há o “jeitinho brasileiro”, para enfrentar/driblar o excesso de regras. O UAI é alto no Brasil.

  • Masculino x feminino (tarefas x pessoas) (MAS)

    • Orientação a resultados;

    • Valorização a sucesso, bens materiais, superação, agressividade, competição.

      • O Brasil é mais feminista. Aversão ao conflito, harmonia do grupo é importante no Brasil, mas feminino também é igualdade, e aqui no Brasil é tolerado a desigualdade, o que diminui o nosso índice de desigualdade. No Japão o índice de masculinidade é alto.

29.09.14


Exercício:

Grupo1: Alto índice de Poder e Alta aversão à incerteza:



  1. Um possível problema é a abordagem unilateral, ou seja, de cima para baixo (top-down), sendo as ordens vindo de cima, pois há uma dificuldade de extrair a verdadeira opinião do funcionário. Para incentivá-los, seria interessante aumentar o salário variável.

  2. Uma solução possível seria a manutenção do fixo e uma variação na comissão, de forma que com o aumento de vendas, leve a um aumento no percentual da comissão; ou criar um mecanismo para que a meta de vendas seja cumprida pelo grupo como um tudo, evitando uma menor oscilação de salario por performance.

Grupo2: Coletivismo, Feminilidade e Baixa distância de Poder:



  1. Os possíveis problemas enfrentados São a abordagem Bottom-up (de baixo para cima), maior participação e decisão consensual e intervalo de salario menor.

  2. Uma possível solução seria um gatilho de grupo.

Grupo3: Individualismo, Masculinidade e Baixa aversão à incerteza:



  1. Os possíveis problemas são um plano menos detalhado, e um processo de desenho de decisão não é tão importante para os funcionários.

  2. Uma possível solução é diminuir o fixo, aumentar a variável, estabelecendo metas individuais. O individualismo muito forte, às vezes, pode não ser tão bom, então seria interessante implementar um gatilho de grupo, para evitar que um funcionário “passe por cima” do outro.

ATITUDES:

Como reflexo de valores e comportamentos, terá que ser uma pré-disposicao a algo.


  • “Afirmacões avaliadores, sejam elas favoráveis ou desfavoráveis, em relação a pessoas ou eventos”.

  • Resultam da aplicação de valores a objetos e situações específicas.

  • Ligacao entre valor e comportamento.

Seria través das atitudes da pessoa, que ela revelaria seus valores. Atitude é mais visível, mais aplicável e condiciona o comportamento. Atitude, as vezes, é a própria aplicação de valores.
VALORES  ATITUDES  COMPORTAMENTO

(preferencias gerais) determina como agir em Ação em relação a este objeto

Noções de certo e errado relação a pessoas/situações especificas
COMPONENTES DA ATITUDE E COMPORTAMENTO

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