Peter F. Drucker



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Volume 01

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: o homem : a administração : a sociedade. São Paulo: Nobel Livraria, 2001 xii, 570 p. ISBN 852131163X.

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Peter F. Drucker .

O melhor de Peter Drucker: O Homem

Tradução

M. Lúcia L. Rosa

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Publicado originalmente sob o título:

The essential Drucker on the Individual — vol. 1 com autorização do autor: Peter F. Drucker

© 2001 de Peter E Drucker

© 2001 de Livraria Nobel S.A.

Direitos desta edição reservados à

Livraria Nobel S.A.

Rua da Balsa, 559—02910-000 — São Paulo, SP Fone: (11) 3933-2822—Fax: (11) 3931-3988

e-mail: ednobel@livrarianobel.com.br

Coordenação editorial: Clemente Raphael Mahl

Assistente editorial: Marta L. Tasso

Produção gráfica: Fábio Cardoso/ Mirian Cunha

Capa: Marta Cerqueira Leite

Composição: FA Fábrica de Comunicação

Impressão: Paym Gráfica e Editora Ltda.

UNISUL
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Drucker, Peter Ferdinand, 1909-

O melhor de Peter Drucker: o homem / Peter Drucker; tradução de Maria Lúcia L. Rosa.
São Paulo : Nobel, 2001.

Título original: The essential Drucker on the individual.

ISBN 85-2l3-ll63-X (obra completa)

ISBN 85-213-1166-4

1.Administração2.Administração de empresas3.Drucker, Peter Ferdinand,1909-I.Titulo.

01-2642 CDD-658.001

Índice para catálogo sistemático:

1. Trabalhadores intelectuais : Administração : Teoria 658.001

O uso do logotipo EXAME (marca registrada da Editora Abril S/A)
é autorizado, neste livro, por Abril Marcas Ltda.

É PROIBIDA A REPRODUÇÃO

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n 9.610/98.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

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Apresentação


Como tradutor de Peter F. Drucker para o japonês há cerca de trinta anos, percebo que os leitores estão sempre esperando o próximo livro dele. São muitos os executivos que escrevem, ligam para mim e conversam comigo sobre Drucker. Alguns empresários dizem que o sucesso por eles alcançado se deve às obras de Drucker. Alguns fazem palestras para os seus trabalhadores de conhecimento* sobre o que ele diz, e outros pedem a seus executivos para emitir opiniões depois de lerem o que Drucker acabou de publicar.

Drucker é tão inovador que é sempre um desafio traduzir um livro seu em língua oriental, assim que ele acaba de escrevê-lo. Porém, poucos anos depois, ou melhor, de dez a quinze anos mais tarde, todos começam a falar sobre seus escritos usando a própria linguagem do autor. Alguns dizem, depois de ler a nova edição de um trabalho dele: “É exatamente isto o que está acontecendo agora. Eu li o livro quando ele foi um bestseller absoluto, mas não imaginei que sua mensagem fosse se tornar tão importante para nós”, como no caso da nova edição japonesa de The age of discontinuity, publicada no outono de 1999, exatamente trinta anos após a primeira publicação.

Inicio da nota de rodapé

* Em inglês knowledge worker— termo criado por Peter Drucker para caracterizar o trabalhador moderno, que não se baseia na força física para realizar o seu trabalho, mas na capacitação sob forma de conhecimentos. Trabalhador preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência de seus conhecimentos e preparado para tomar decisões (N. do E).

Fim da nota de rodapé

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Em carreira como membro do staff de política econômica e diretor de uma das organizações setoriais mais influentes do Japão, a Keidanren, eu mesmo fui imensamente beneficiado com noções esclarecedoras para formular a visão e a política econômica da indástria. E agora, em uma nova atividade, empenhado na concepção de um novo curso universitário destinado a formar tecnologistas em 2001, sinto-me muito estimulado pelas obras dele e pelas cartas que enviou para mim.

Acima de tudo, Drucker é uma pessoa com um profundo amor pela humanidade. É por isso que ele é mais do que um mestre.

Mas, eu achava que estava faltando alguma coisa.

“Meu superior disse-me para ler Drucker. O que eu devo ler primeiro?” “Quero ler mais obras de Drucker. Qual deverá ser minha próxima leitura? Eu mesmo quero escolher minhas leituras.” “Li muitos livros de Drucker. Quero lê-los novamente. Mas preciso ter uma idéia geral do mundo de Drucker. Ele é grande demais.”

De fato, em um coquetel, o presidente de uma empresa de capital de risco, professor de arquitetura e palestrante de engenharia, fez a mesma pergunta: “Estou lendo

Management chailenges for the 2P’ century. O que você me recomenda ler depois?”

Livros sobre Drucker como os escritos por John Tarrant, Jack Beatty e John Flaherty poderiam ajudá-los. Há muitos livros, artigos e seminários sobre ele em todo o mundo, em várias línguas. Mas quando se faz uma dessas perguntas, ninguém é capaz de responder com segurança. Afinal, somos nós, os editores da Diamond, editora de Drucker no Japão, e eu, quem publica Drucker no Japão, dizem eles. Em geral, recomendo às pessoas que visitem uma livraria ou uma biblioteca, façam uma rápida leitura e escolham um deles, de sua preferência. O mesmo deve estar acontecendo em qualquer outro país.

Logo, escrevi a Peter: “Está faltando alguma coisa”.

Os leitores e não leitores de Drucker no mundo todo precisam de algo escrito
com suas próprias palavras que os ajude a escolher o próximo livro e, ao mesmo
tempo, seja uma leitura estimulante.

Propus a Peter que alguém, de preferência ele mesmo, escrevesse um ou dois livros novos, tendo por base seus trinta e um livros, e que eu estaria disponível a ajudá-lo, como profissional que traduziu a maioria de suas obras. Drucker e eu


cordamos quase imediatamente em produzir dois volumes, intitulados O melhor de Peter Drucker — a Administração e a Sociedade, com o objetivo de ajudar os leitores a escolher a leitura seguinte. Eu selecionaria e editaria os tópicos essenciais para se entender o que ele viu, previu, inventou e escreveu, e ele acrescentaria, suprimiria e faria as alterações. Tínhamos certeza de que esse trabalho seria agradabilíssimo.

Entretanto, logo vimos que há uma área importante que merece um tratamento


independente. É aquela que trata dos indivíduos.

As pessoas, afirma Drucker, precisam de uma sociedade em funcionamento. A sociedade pode funcionar como tal quando dá status e função ao indivíduo, e seu poder decisivo é legítimo. Essa é a “teoria geral da sociedade”, desenvolvida há sessenta anos para a aplicação da sociedade emergente daquele tempo, como sua “teoria

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especial da sociedade para a sociedade industrial”. Agora ele tenta desenvolver sua “teoria especial da sociedade para a sociedade baseada no conhecimento para o início do terceiro milênio, como é mostrado no último item de “Além da revolução da informação” o que acabou sendo incluído como Apêndice neste volume.

Tem sido amplamente entendido que, nesses sessenta anos, Drucker escreveu sobre sociedade e administração, às vezes sobrepondo-as e inter-relacionando-as, como um homem nascido para ver e disposto a olhar (Fausto, de Goethe). Mas, a chave são os indivíduos. A preocupação de Drucker sempre foi o status, a função e a dignidade dos indivíduos na sociedade livre e responsável, e a função da organização não só como um órgão da sociedade, mas também como ferramenta do desempenho, da contribuição e de realizações de indivíduos.

Por isso, concordamos em escrever mais um volume, O melhor de Peter Drucker


— o homem, e produzi-Jo primeiro, pois hoje os indivíduos estão perdidos nesses tempos tão turbulentos da história da humanidade.

Este volume focaliza os indivíduos. Mas não é um livro sobre carreira, para não mencionar sobrevivência. Ele responde à pergunta: “O que devo fazer (e como) que traga benefícios para mim”, em vez da simples indagação: “O que devo fazer?”. Isso força o indivíduo a se perguntar: “Pelo que devo ser lembrado?”

O material para este volume vem de dez livros e de uma revista editada recentemente. Espero que você aproveite esta coleção de idéias estimulantes e empolgantes de Drucker.

A Parte 1 deste volume enfoca as mudanças fundamentais na sociedade atual. Sem saber onde estão os indivíduos, não se pode exercer um bom desempenho, dar uma contribuição nem realizar nada. O Capítulo 1, “From capitalism to knowledge society” é do livro Post-capitalist society (1993). Trata-se do best seiler que mereceu de Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, o seguinte comentário: “Empolgante no escopo e na visão esclarecedora, Post-capitalist society é o melhor tratamento de como a sociedade do conhecimento está mudando cada aspecto de nosso mundo e de nossas vidas, desde a geopolítica até o local de trabalho”

O Capítulo 2 liga-se ao Capítulo 7, “The new society of organizations” de Managing in a time ofgreat change (1995), sobre o qual a Harvard Business Review escreveu “Como sempre, ele (Drucker) fornece alimento precioso para o pensamento de todos os executivos e estudantes de negócios e administração”

A Parte 2, evidentemente, é sobre os próprios trabalhadores de conhecimento e seu trabalho intelectual em si. Pode-se ter um desempenho quando se conhece o que se faz, O Capítulo 3 vem do Capítulo 13, “Produtivity of knowledge work” de Managing for thefrture: the 1990 ‘s and beyond (1992). Quando a Keidanren pediu aos altos executivos japoneses para doar livros japoneses, de sua escolha, aos institutos japoneses das universidades chinesas, a versão japonesa deste livro foi a mais escolhida naquele ano.

Os Capítulos 4 e 5 baseiam-se no Capítulo 1, “Effectiveness can be learned” e
do Capítulo 3, “What can 1 contribuite” do The effective executive (1966), que a

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Christian Science Monitor considerou “Um livro imaginativo, defendendo, por exempio, a confiança em instituições, e não nos dados — um manual de sobrevivência sobre como escapar das armadilhas organizacionais”. Drucker escreve: “Todos aqueles que lutaram para se tornar executivos eficientes conseguiram isso. A eficiência pode — e deve — ser aprendida”.

A Parte 3 é o cerne deste volume, que habilita os indivíduos a terem um bom desempenho. Apresenta práticas que devem ser aprendidas. O Capítulo 6 é extraído do Capítulo 6, “Reinventing the individual”, de Drucker on Asia (1996), o resultado da troca de cartas extensas entre duas personalidades líderes do mundo, Drucker e Isao Nakauchi, o magnata do varejo japonês. Um articulista de Manager, revista publicada na Alemanha, referiu-se ao livro como uma “reflexão teórica e uma criatividade”.

O Capítulo 7 é tirado do Capítulo 6, “Managing oneself”, do trabalho mais recente de Drucker, Management chailenges for the 2l century (1999), que Warren Bennis, psicólogo industrial, nascido em Nova York e conselheiro de muitos diretores executivos, conhecido como especialista em teoria da liderança, descreveu como um livro de “idéias novas e revolucionárias e de perspectivas sobre questões centrais de administração do futuro pelo “mais importante pensador de nosso tempo sobre administração”. Os Capítulos 8 e 9 são do Capítulo 2, “Know thy time” e do Capítulo 5, “First things first”, novamente do The effective executive.

E a Parte 4 deste volume apresenta vários conhecimentos básicos que os trabalhadores de conhecimento de hoje precisam ter e que são realmente eficazes. De modo especial o Capítulo 10 oferece os conhecimentos mais úteis e mais valiosos para eles, exatamente porque os trabalhadores de conhecimento precisam tomar decisões diariamente. Esse capítulo é extraído do Capítulo 6, “The elements ofdecisionmaking” e do Capítulo 7, “Effective decision” do The effective executive.

O Capítulo 11 é bem pequeno, extraído do Capítulo 38, “Managerial communications” do clássico mais extenso de Drucker, Management: tasks, responsibilities, practices (1973). O livro-texto em vários cursos de administração de universidades e seminários torna mais acessíveis as ferramentas e as técnicas de práticas bem-sucedidas de administração que têm comprovado sua eficácia. Ele é o tesouro maior da administração.

E o Capítulo 12 vem do Capítulo 24 “The information-based organization” do Thefrontiers ofmanagement (1986) que contém trinta e cinco artigos e ensaios, e apareceu nos editoriais do Wall StreetJournal, The Public Interest, mc., Foreign Affairs, Forbes, Harvard Business Review, Esquire e em outras importantes publicações. Seu primeiro capítulo “The changed world economy”, foi o artigo mais lido do ano, ao ser publicado em Foreign Affairs.

O Capítulo 13 formou-se do Capítulo 15, “Leadership: doing than dash” do Managingfor theJiiture: 1900 ‘s and beyond, e o Capítulo 14 é do Capítulo 4, “Making
strength productive” do The effective executive.

O Capítulo 15 apresenta excertos do Capítulo 11, “Principies ofinnovation” de Innovation and entrepreneurship (1985), que foi o primeiro livro no mundo a apre-

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sentar inovação e empreendimento como uma disciplina sistemática, com objetivos claros. A revista Venture fez o seguinte comentário sobre ele: “Este novo livro é exatamente sobre como administrar um empreendimento”. Mas este livro certamente foi o primeiro a mostrar como administrar um empreendimento, e ainda é o iinico; obrigatório para todo trabalhador intelectual.

A Parte 5 levanta a questão mais fundamental para todo indivíduo que não se contenta mais em ser apenas um Homem Econômico, para concluir este volume: “Pelo que você quer ser lembrado?” O Capítulo 16, baseado no Capítulo 6, “Managing oneself” do Management chailenges for the 2lst century dá-nos um quadro claro quanto à revolução dos trabalhadores intelectuais e da transformação fundamental da sociedade. O Capítulo 17 é extraído do Capítulo 12, “The educated person”, do Post-capitalist society. Nele Drucker aponta a mudança do significado do conhecimento, como um motor propulsor para os indivíduos e para a sociedade.

O Capítulo 18 vem da Parte 5 “Developing yourself: as a person, as an executive, as a leader” em Managing the nonprofit organization (1990), um companheiro indispensável para as organizações sem fins lucrativos de hoje.

E finalmente, o Apêndice é “Além da revolução da informação”, da edição de outubro de 1999 de The Atlantic Monthly, que se tornou assunto de quase todas as conversas de hoje entre todos os tipos de trabalhadores intelectuais neste início do terceiro milênio.

Devido à concentração na eficiência do indivíduo, consegui introduzir apenas dez livros e um artigo neste volume, dos trinta e um livros, incluindo dois romances, apenas um terço da imensa produção de Drucker. Entre os livros que não pude incluir, para mencionar apenas alguns, estão Thefrture of industrial man (1942), meu favorito, Managing for results (1964), o clássico da estratégia de negócios, e The age of discontinuity (1969), best seller que marcou época, e será leitura válida por algumas décadas, uma vez que a descontinuidade não só continua, mas será acelerada, como ressalta Nobuyuki Idei, da Sony.

O que espero agora é que você escolha o próximo livro para ler, dentre um terço das obras de Peter F. Drucker, e aproveitar a leitura.

Atsuo Ueda*

Inicio da nota de rodapé

* Atsuo Ueda é o editor da obra de Peter Drucker no Japão e responsável pela compilação que resultou em: O melhor de Peter Drucker, cujo primeiro volume é este.

Fim da nota de rodapé

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Introdução

Qual será o acontecimento do século 20 que os futuros historiadores considerarão mais importante: as duas guerras mundiais? A bomba atômica? A ascensão do Japão, passando a ser a primeira grande potência econômica não-ocidental? A Revolução da Informação? Eu diria que seriam as revoluções demograficas ocorridas no século 20 — revoluções sem precedentes que mudaram profundamente o cenário humano mundial. E não me refiro apenas às mudanças quantitativas, ou seja, ao crescimento explosivo da população no século 20, e à extensão igualmente explosiva do tempo de vida, resultando em uma população mais velha em todos os países desenvolvidos e na maioria dos países emergentes. Igualmente importante ou, provavelmente ainda de maior importância, foi a mudança qualitativa: a transformação sem precedentes da força de trabalho em todos os países desenvolvidos, de um trabalho manual não qualificado, em uma atividade basicamente intelectual.

No início do século 20, de noventa a noventa e cinco de cada cem trabalhadores em todo o país eram trabalhadores braçais, trabalhadores rurais; trabalhadores domésticos; operários de fábrica; mineradores; operários de construção. E as expectativas de vida, e principalmente as expectativas de vida profissional, ainda eram tão baixas que os trabalhadores, em sua maioria, ficavam desqualificados muito antes de alcançar o que então seria considerado o limiar da velhice, ou seja, cinqüenta anos.

No entanto, embora a expectativa de vida do indivíduo, e principalmente do trabalhador de conhecimento, tem subido além do que se poderia ter previsto no início do século 20, a expectativa de vida da instituição empregadora tem realmente decrescido, e é provável que continue caindo. Ou melhor, os anos durante os quais uma instituição empregadora — e principalmente uma empresa — espera ter sucesso tem

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diminuído. Esse período nunca foi muito extenso. Historicamente, poucas empresas tiveram sucesso por mais de trinta anos seguidos. Com certeza, nem todas as empresas desapareceram quando deixaram de ter um bom desempenho, mas aquelas que sobreviveram além de trinta anos, em geral, entraram em um longo período de estagnação — e foram raras as que se reergueram, voltando a ser empresas prósperas, de sucesso.

Assim, embora as expectativas de vida e, mais ainda as expectativas da vida profissional do indivíduo, e principalmente do trabalhador intelectual tenham aumentado muito rapidamente, as expectativas de vida das organizações empregadoras têm diminuído em um período de rápida mudança tecnológica, de concorrência crescente devido à globalização, de inovação visível — as expectativas de sucesso de organizações empregadoras devem, quase com certeza, continuar a decrescer. Portanto, um número cada vez maior de pessoas, e principalmente de trabalhadores de conhecimento, pode esperar viver mais do que suas organizações empregadoras, e devem estar preparadas para desenvolver novas carreiras, novas qualificações, novas identidades sociais, novos relacionamentos para a segunda metade de suas vidas.

Atualmente, em todos os países desenvolvidos, o maior grupo na força de trabalho é constituído de trabalhadores de conhecimento, e não de trabalhadores braçais. No início do século 20, o número de trabalhadores de conhecimento em qualquer país, mesmo nos mais desenvolvidos, era muito pequeno. Duvido que houvesse um único país em que eles excedessem dois ou três por cento da população economicamente ativa. Hoje, nos Estados Unidos, eles representam cerca de 40% dos trabalhadores. Por volta do ano 2020, eles corresponderão aproximadamente à mesma proporção no Japão e também na Europa Ocidental. Eles são algo nunca visto antes. Esses trabalhadores de conhecimento têm seus próprios meios de produção e seu conhecimento. Eles o levam consigo; ele está em suas cabeças.

Durante milênios, não houve escolha para a esmagadora maioria de pessoas em qualquer país. O filho de um trabalhador rural seria trabalhador rural. O filho de um artesão se tornava artesão, e a filha de um artesão casava-se com um artesão; o filho ou a filha de um operário de fábrica trabalharia numa fábrica. Qualquer mobilidade que houvesse era descendente, não ascendente. Nos 250 anos do Governo Tokugawa no Japão, por exemplo, bem poucos passavam de plebeus a samurais, ou seja, guerreiros privilegiados. Um grande número de samurais, no entanto, perdia seu status e tornava-se plebeu, ou seja, decaía socialmente. Esse fenômeno foi igual em todo o mundo. Mesmo em países com maior mobilidade, como nos Estados Unidos, no início do século 20, a mobilidade ascendente ainda era exceção. Dados do início dos anos 1900 até 1950 ou 1955 mostram conclusivamente que pelo menos nove de cada dez executivos e profissionais eram filhos de executivos e de profissionais. Apenas um de dez executivos ou profissionais vinha de “ordens inferiores” (como eram chamados na época).

O negócio empresarial, desde que surgiu por volta de 1860 ou 1870 — e que quase não teve nada que precedesse na história —‘ constituiu uma inovação radical
exatamente porque abriu a possibilidade de uma mobilidade ascendente. É por isso

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que a empresa rompeu com as velhas comunidades — a vila rural, a pequena cidade ou o grêmio de artesãos.

Mas, mesmo a empresa, da forma como apareceu pela primeira vez, pretendeu ser uma comunidade tradicional. Acredita-se — no Japão e também no Ocidente — que a grande empresa japonesa, com seu emprego para a vida toda, seja algo que existe apenas no Japão, e que expressa valores japoneses específicos. À parte o fato de que historicamente isto não tem sentido, pois o emprego para a vida toda no Japão, mesmo para os assalariados de colarinho branco, é uma invenção do século 20 e não existia antes do final de Meiji — ou seja, antes do século 20—, a grande empresa no Ocidente não foi muito diferente. Aquele que trabalhasse como assalariado para uma grande empresa na Alemanha, na Grã-Bretanha, nos Estados Unidos, na Suíça e assim por diante, tinha realmente emprego para a vida toda. E todo funcionário de uma empresa dessas considerava-se “um homem de empresa” e se identificava com ela. Ele — e evidentemente naquela época todos eram homens — era um “homem da Siemens” na Alemanha, ou da “General Electric” nos Estados Unidos. A maioria das grandes empresas em todo o Ocidente, assim como as empresas japonesas, contratava apenas funcionários para posições de base e então esperava que eles trabalhassem lá até morrer ou se aposentar. De fato os alemães, com sua paixão por codificar tudo, até criaram uma categoria legal para tais empregados. Eles eram “funcionários públicos privados” (Privatbeamte). Socialmente, eles eram classificados abaixo dos funcionários públicos. Mas, oficialmente tinham a mesma estabilidade no emprego, e emprego para a vida toda — com a suposição implícita de que se comprometeriam com seu empregador durante toda a vida e toda a sua carreira profissional. A empresa japonesa, da forma como se apresentava na década de 1950 ou no início da década de 1960, foi a expressão mais visível e mais altamente estruturada da grande empresa, desenvolvida no final do século 19 e tendo atingido sua plena maturidade na primeira parte do século 20.

Como será o empreendimento por volta de 2020 ou 2025, ninguém pode prever. Mas todos sabem que será diferente, e a principal razão é a demografia.

A empresa do início do século 19 — e mesmo em meados do século 20 — alcançava o sucesso mantendo os custos baixos. Administrar uma empresa significava ser capaz de produzir as mesmas mercadorias que todos produziam, mas a um custo menor. No século 20, isso mudou para o que agora chamamos de “estratégia”. Posso afirmar ter sido o primeiro a apontar isso em um livro de 1964, Managing for results. Mas, na época já estava ocorrendo uma mudança em outro fator básico: o conhecimento. Eu já tinha percebido isso em 1959 — e o primeiro resultado dessa percepção foi meu livro The effective executive (1966). Isto explica por que os primeiros excertos de meu trabalho neste volume sobre o indivíduo sejam dessa obra de 1966. Foi nesse livro que a mudança para o trabalhador de conhecimento foi prenunciada e a implicação disso para o indivíduo e para a empresa foi analisada pela primeira vez.

Repetindo, o trabalhador de conhecimento difere de qualquer trabalhador anterior, em dois aspectos principais. Primeiro, ele tem a posse dos meios de produção

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e os leva consigo. Segundo, ele (e, cada vez mais, ela) provavelmente viva mais do que qualquer organização empregadora. Acrescente-se a isso o fato de que o conhecimento é um recurso muito diferente de qualquer outro anterior. Só será efetivo se for altamente especializado. O que torna um neurocirurgião eficaz é o fato de ele ser especialista em neurocirurgia. No entanto, pela mesma razão, ele provavelmente não teria condições de operar um joelho. E certamente se sentiria impotente, se se visse diante de uma doença tropical provocada pela presença de um parasita no sangue.

Isso acontece com todo o trabalho intelectual. Os “generalistas” — e isto foi o que a tradicional empresa, inclusive também as empresas japonesas, tentaram desenvolver — são de uma capacidade limitada em uma economia de conhecimento. De fato, eles só serão produtivos se se tornarem especialistas na administração do conhecimento e de trabalhadores intelectuais. Isso, no entanto, também significa que os trabalhadores de conhecimento, não importa o quanto falem de “fidelidade”, considerarão cada vez mais, e por necessidade, sua área de conhecimento, ou seja, sua especialização, e não a organização empregadora, como o fator que os identifica e os caracteriza. A comunidade deles será cada vez mais de pessoas que compartilham os mesmos conhecimentos altamente especializados, não importando onde eles trabalhem ou para quem trabalhem.

Nos Estados Unidos, no final das décadas de 1950 ou de 1960, quando se encontrava um indivíduo em uma festa e se perguntava o que ele fazia, ele respondia:

“Trabalho para a General Electric”, ou para o “ Citibank” — ou para alguma outra organização empregadora. Em outras palavras, tinha-se exatamente o tipo de resposta que ainda se espera obter no Japão. E a mesma resposta era dada na Alemanha, na Grã-Bretanha, na França e em qualquer outro país desenvolvido. Hoje, nos Estados Unidos, quando se pergunta a alguém em uma festa: “O que você faz?” a resposta provavelmente é “Sou metalúrgico”, ou “ Sou especialista em tributação”, ou “Sou designer de software”. Em outras palavras, pelo menos nos Estados Unidos, os trabalhadores de conhecimento não se identificam mais com o empregador. Eles se identificam com uma área de conhecimento. Cada vez mais, o mesmo acontece no Japão, certamente entre as pessoas mais jovens.

Pressuponho que seja bem mais provável que isso mude a organização do futuro, e principalmente a empresa, do que a tecnologia, a informação ou o e-commerce.

Como já disse, percebi que essa mudança estava prestes a acontecer no final da década de 1950, o que então resultou em meu livro The effective executive — de todos os meus livros sobre administração provavelmente o mais popular e o mais lido. Desde então, tenho procurado refletir sobre o significado dessa colossal mudança, e principalmente sobre o significado dela para os indivíduos. Pois são eles que não terão apenas de converter essa mudança em oportunidade para si próprios, mas também para suas carreiras, para sua realização, para sua identificação e satisfação. É ainda o trabalhador de conhecimento que, em grande medida, irá determinar o perfil da organização do futuro, e que tipo de organização terá sucesso.

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Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública, ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. Essa será cada vez mais a única forma de ganhar vantagem competitiva. Dos recursos tradicionais do economista, a terra, o trabalho e o capital, ninguém mais tira verdadeiramente uma vantagem competitiva. Sem dúvida, a incapacidade de usar esses recursos tão bem quanto qualquer outra pessoa é uma enorme desvantagem competitiva. Mas, toda empresa tem acesso às mesmas matérias-primas, ao mesmo preço. Tem-se acesso ao dinheiro no mundo todo. E o trabalho braçal, esse tradicional terceiro recurso, tornou-se um fator relativamente sem importância na maioria das empresas. Mesmo nas tradicionais indústrias manufatureiras norte-americanas, os custos com mão-de-obra não passam de 12 a 13% dos custos totais, de modo que mesmo uma vantagem muito substancial nos custos de mão-de-obra (digamos uma vantagem de cinco por cento) resulta em vantagem competitiva desprezível, exceto em um número muito pequeno e cada vez menor de indústrias de mão-de-obra intensiva (por exemplo, agasalhos de tricô). A única vantagem competitiva significativa é a produtividade do trabalhador de conhecimento. E essa está em grande parte nas mãos da administração. Portanto, os trabalhadores de conhecirnento cada vez mais determinarão o formato das organizações empregadoras bem-sucedidas.

Disso decorrem basicamente as implicações que constituem o assunto deste livro. Este contém aqueles trechos e excertos de meu trabalho que, na opinião especializada do Editor, representam a maior contribuição para tornar o indivíduo — e a organização empregadora — conscientes da natureza do trabalho intelectual e do trabalhador de conhecimento; das oportunidades oferecidas pelo conhecimento e pelos trabalhadores de conhecimento como um recurso-chave; consciente das exigências que a mudança para o conhecimento e para os trabalhadores de conhecimento como um recurso básico impõe, tanto ao indivíduo quanto à organização empregadora.

Essas são exigências muito novas. Mas, não são exatamente dificeis. Satisfazêlas, no entanto, será cada vez mais a chave para o sucesso e para a sobrevivência, para o indivíduo e para o empreendimento. As próximas décadas — quando muito — determinarão o que acontecerá na economia do conhecimento e quem terá sucesso como trabalhador de conhecimento. Permitir que seus leitores fiquem entre os bemsucedidos, tanto como executivos em suas empresas quanto na administração de sua própria vida, é o objetivo deste livro.

Peter F. Drucker

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Dados biográficos

Peter Drucker é escritor, professor e consultor.

Publicou 31 livros que têm sido traduzidos em mais de vinte línguas. Treze deles tratam de Sociedade, Economia e Política. São eles: The end ofeconomic man (1939, 1995); Thefrture of industrial man (1942., 1994); The new society (1949, 1992); America’s next twentyyears (1957); Landmarks oftomorrow (1959, 1996); The age ofdiscontinuity (1969, 1992); Men, ideas andpolitics (Ensaios) (1971); The unseen revolution (1976; publicado novamente sob o título The pension fund revolution, 1995); Toward the next economics (Ensaios) (1981); The new realities (1989); The ecologicalvision (Ensaios) (1992); Post-capitalistsociety (1993); Drucker on Asia: The Drucker-Nakauchi dialogue (1996). Quinze livros tratam de Administração. São eles: Concept ofthe corporation (1946, 1992); Thepractice ofmanagement (1954, 1992); Managingfor results (1964, 1992); The effective executive (1996, 1992); Technology, management, and society (Ensaios) (1970); Management: tasks, responsibilities, practices (1974, 1992); IYlanaging in turbulent times (1980, 1992); The changing world ofthe executive (Ensaios) (1982); Innovation and entrepreneurship (1985, 1992); Thefrontiers ofmanagement (Ensaios) (1986, 1997); Managing the nonprofit organization (1990); Managingfor thefuture (Ensaios) (1992); Managing in a Time ofgreat change (Ensaios) (1995); Peter Drucker on the profession of management (1998); e Management chailenges for the 21t century (1999). Dois livros são romances: The last ofallpossible worlds (1982), e The temptation to do good (1984). Um livro é autobiográfico: Adventures of a bystander (1979; 1991;1994). Drucker também é co-autor de Adventures ofthe brush; japanese paíntings (1979). Ele fez quatro séries de filmes educativos baseados em seus livros de administração.

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Drucker é colaborador freqüente de revistas, e foi colunista de The WallStreetJournal de 1975 a 1995.

Desde 1972, Drucker é professor de Ciências Sociais e Administração na Claremont Graduate University em Claremont, Califórnia, que deu o nome dele à sua Escola de Administração em 1987. De 1979 a 1985, ele também fez palestras sobre Arte Oriental em Pomona College, uma faculdade de Claremont. Também proferiu palestras na Harvard University.

Peter Drucker é consultor especializado em estratégia e política para empresas e instituições sem fins lucrativos, e no trabalho e organização da alta administração. Ele trabalhou com várias das maiores corporações do mundo e com empreendimentos e empresas pequenos; com instituições não lucrativas como universidades, hospitais e serviços comunitários; e com órgãos do governo norte-americano, bem como órgãos do governo de outros países como o do Canadá e Japão.

Drucker recebeu doutorados honorários de universidades dos Estados Unidos,
Bélgica, República Checa, Inglaterra, Japão, Espanha e Suíça. Ele é Chairman Honorário da Peter E Drucker Foundation for Nonprofit Management.

Drucker trabalhou como economista para um banco internacional em Londres; como economista americano para um grupo de bancos europeus e britânicos e trustes de investimento; como correspondente americano para um grupo de jornais ingleses; e como professor de Política e de Filosofia na Bennington College, Bennington, Vermont. De 1950 a 1971 Drucker foi professor de Administração da Graduate Business School da New York University que, em 1969, concedeu a ele a honra máxima da universidade, Condecoração Presidencial por Méritos.

Nascido em 1909 em Viena, Áustria, Drucker foi educado na Áustria e na
Inglaterra. Ele tem doutorado em Direito Público e Internacional da Frankfurt
University (Alemanha). É casado e tem quatro filhos e seis netos.

Página 17

Sumário

Parte 1 — A grande mudança na sociedade 1 — Do capitalismo à sociedade baseada no conhecimento página – 23

Transformação página – 23

A aplicação do conhecimento página – 25

O novo significado do conhecimento página – 27

A Revolução Industrial página – 28

A Revolução da Produtividade página – 30

A Revolução da administração página – 36

O que é administração página – 37

Do conhecimento a conhecimentos página – 39

2 — O trabalhador de conhecimento como o maior ativo página – 41

A organização como força desestabilizadora página – 42

A responsabilidade social da organização página – 46

O desempenho da organização página – 47

O trabalhador de conhecimento como o maior ativo página – 48

Sociedade de organizações sem precedentes página – 50

Parte 2 — A produtividade do trabalhador de conhecimento página – 53

3 — A produtividade do trabalho intelectual página – 53

Nem o capital nem a tecnologia podem substituir aforça de trabalho página – 54

Qual é a tarefa página – 55

Página 18

A concentração na tarefa página – 57

Categorias do trabalho intelectual página – 59

Parceria página – 60

Aprender e ensinar página – 62

4 — A eficácia a ser aprendida página – 63

Por que a eficácia é necessária página – 64

Quem é o executivo? página – 65

As realidades do executivo página – 67

A promessa da eficácia página – 71

A eficácia pode ser aprendida? Página – 72

5 — Foco na contribuição página – 75

O compromisso do executivo página – 76

A contribuição de conhecimentos página – 79

As relações humanas adequadas página – 79

Parte 3 — Administre a si mesmo página – 83

6 — Sete experiências de Peter Drucker página – 83

Meta e visão — ensinadas por Verdi página – 84

“Os deuses podem vê-las” — ensinado por Fídias página – 85

A aprendizagem contínua — uma decisão como jornalista página – 86

Revisão — ensinada pelo editor-chefe página – 86

O que é necessário em uma nova posição — ensinado pelo sócio sênior página – 87

Anotar as coisas — ensinado pelos jesuítas e pelos calvinistas página – 88

Pelo que se deve ser lembrado — ensinado por Schumpeter página – 89

As coisas simples podem ser aprendidas página – 90

A responsabilidade por si próprio página – 91

7 — Conheça suas forças e valores página – 92

Quais são seus pontos fortes? página – 93

Como é meu desempenho? página – 94

Quais são meus valores? página – 97

Qual é meu lugar? página – 97

8 — Conheça o seu tempo disponível página – 99

Asexzênciasdo tempo página – 101

Diagnóstico do tempo página – 104

Administração do tempo página – 105

Cortando os fatores que levam à perda de tempo página – 107

Consolidando o “tempo disponível” página – 110

9 — Concentração página – 112

Desvencilhando-se do passado página – 114

Prioridades e posterioridades página – 115

Coragem página – 116

Página 19

Parte 4 — Alguns fatores básicos para profissionais página – 119

10 — Decisões eficazes página – 119

Os passos do processo de decisão página – 120

Quatro tíjpos de ocorrências página – 120

Especificações da decisão página – 122

O que é certo página – 124

Convertendo em ação página – 125

Feedback página – 126

Opiniões em vez de fatos página – 127

Provoque discordâncias página – 129

É realmente necessário tomar uma decisão? Página – 130

11— Comunicações efetivas página – 134

Comunicação é percepção, expectativa e exigência página – 135

Comunicação e informação página – 137

Comunicação para cima e para baixo página – 137

Administração por objetivos página – 138

12 — Informação e organização página – 139

A organização plana página – 139

Flexibilidade e diversidade página – 140

A autodiscplina e a responsabilidade página – 141

13 — A liderança como trabalho página – 143

Não é carisma página – 143

Trabalho, responsabilidade e confiança conquistados página – 144

14 — Tornando a força produtiva página – 146

Ganhar força com a admissão deflíncionários página – 146

O objetivo da organização página – 148

Como gerenciar o chefe página – 150

15 — Princípios da inovação página – 152

A inovação como prática página – 152

O que se deve fazer página – 153

O que não se deve fazer página – 155

Três condições para o sucesso de uma inovação página – 156

O inovador conservador página – 157

Parte 5 — Crescimento pessoal página – 159

16 — A segunda metade de sua vida página – 159

Três respostas para a segunda metade da vida página – 160

A revolução para os indivíduos página – 163

A transformação de toda a sociedade página – 164

17 — A pessoa instruída página – 165

A sociedade do conhecimento e a sociedade das organizações página – 168

Página 20

Technes e a pessoa instruída página – 169

Fazer dos conhecimentos um atalho para o conhecimento página – 170

18 — Crescer como profissional e como pessoa página – 172

A responsabilidade é a chave página – 172

Qual é,o melhor lugar para mim? página – 174

Fazer bem as coisas certas página – 175

Auto-renova ção página – 176

Pelo que se deve ser lembrado? página – 177

Apêndice página – 179

Além da revolução da informação página – 179

A ferrovia página – 180

O estabelecimento de rotinas página – 183

O significado do e-commerce página – 184

Lutero, Maquiavel e o salmão página – 186

O cavalheiro versus o tecnologista página – 188

Subornando o trabalhador de conhecimento página – 189

Bibliografia de Peter Drucker página – 191

Página 21

A GRANDE MUDANÇA NA SOCIEDADE

1 Do capitalismo à sociedade baseada no conhecimento*

A cada poucas centenas de anos ocorre na história ocidental uma transformação significativa. Atravessamos o que eu chamo de “limite”. Em poucas décadas, a sociedade se reorganiza — muda sua visão de mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições fundamentais. Cinqüenta anos depois, há um novo mundo. E as pessoas jovens, então, nascidas não conseguem nem imaginar o mundo em que seus avós viveram e no qual seus próprios pais nasceram.

Transformação

Atualmente, estamos vivendo uma transformação dessas, ela está criando a sociedade pós-capitalista.

Uma dessas transformações ocorreu no século 13, quando o mundo europeu, quase que da noite para o dia, centrou-se na nova cidade — com o surgimento de grêmios urbanos, que passaram a ser os novos grupos sociais dominantes, e com a revivescência do comércio a longa distância; com a nova arquitetura gótica, eminentemente urbana, praticamente burguesa; com a nova pintura dos artistas de Sieria; quando Aristóteles voltou a ser a fonte da sabedoria; com as universidades urbanas passando a ser os centros da cultura, em lugar dos mosteiros em seu isolamento rural; com as novas Ordens urbanas, os dominicanos e os franciscanos, surgindo como os divulgadores da religião, do aprendizado, da espiritualidade; e algumas décadas depois, com a mudança do latim para o vernáculo e com os escritos de Dante marcando os primórdios da literatura européia.

Inicio da nota de rodapé

* Este capítulo foi extraído de Post-capitalist socieiy, publicado em 1993.

Fim da nota de rodapé

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Duzentos anos mais tarde, a transformação seguinte ocorreu no período entre a invenção da imprensa por Johannes Gutenberg em 1455, com letras móveis, e a Reforma Protestante de Martinho Lutero, em 1517. Houve as décadas do florescimento do Renascimento, atingindo o auge entre 1470 e 1500 em Florença e Veneza; da redescoberta da Antiguidade; da descoberta da América pelos europeus; da Infantaria Espanhola, da constituição do primeiro exército desde as legiões romanas; da redescoberta da anatomia e, com ela, da investigação científica; e da adoção geral de algarismos arábicos no Ocidente. E, novamente, ninguém que vivera em 1520 poderia ter imaginado o mundo em que seus avós viveram e em que seus pais nasceram.

A transformação seguinte começou em 1776—o ano da Guerra Civil Americana, do aperfeiçoamento do motor a vapor de James Watt, e do livro A riqueza das nações*, de Adam Smith. Foi concluída quase quarenta anos depois, em Waterloo — período em que todos os “ismos” modernos surgiram. O Capitalismo, o Comunismo e a Revolução Industrial emergiram durante essas décadas. Nesses anos, houve a criação — em 1809— da universidade moderna (Berlim), e também do ensino universal. Essas quatro décadas trouxeram a emancipação dos judeus — e em 1815, os Rothschilds tornaram-se poderosos, sobrepujando o poder de reis e príncipes. Esse período produziu, de fato, uma nova civilização européia. Novamente, ninguém em 1820 poderia imaginar o mundo em que seus avós viveram e em que seus pais nasceram.

A época em que vivemos é um desses períodos de transformação. Dessa vez, ela não está confinada à história do Ocidente. De fato, não haver mais uma história “ocidental” ou, na verdade, uma civilização “ocidental” foi uma mudança fundamental. Há apenas a história universal e a civilização mundial — mas ambas são “ocidentalizadas”.

Ainda estamos claramente passando por essa transformação; na verdade, se a história serve como orientação, não será completada até 2010 ou 2020. Mas, já mudou o cenário político, econômico, social e moral do mundo. Ninguém nascido em 1990 poderia imaginar o mundo em que seus avós (isto é, minha geração) cresceram, ou o mundo em que seus próprios pais nasceram.

A primeira tentativa bem-sucedida para se entender a transformação ocorrida que converteu a Idade Média e o Renascimento no mundo moderno, iniciado em 1455, só começou cinqüenta anos depois: com os Commentaries, de Copérnico, escritos entre 1510 e 1514; com Opríncipe**, de Maquiavel, escrito em 1513; com a síntese e a transcendência de toda a arte renascentista feita por Michelangelo no teto da Capela Sistina, pintado entre 1508 e 1512; e com o restabelecimento da Igreja Católica no Concílio de Trento, na década de 1540.

Inicio da nota de rodapé

* A riqueza das nações: investigação sobre sua natureza e suas causas. São Paulo, Abril Cultural, 1993.

** N. Maquiavel. Rio de Janeiro, Ediouro, 1999.

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A transformação seguinte — ocorrida cerca de duzentos anos atrás e iniciada com a Guerra Civil Americana — foi entendida e analisada pela primeira vez sessenta anos depois, nos dois volumes de A democracia na América de Alexis de Tocqueville, publicados respectivamente em 1835 e 1840.

Avançamos bastante na nova sociedade pós-capitalista para rever e revisar a história social, econômica e política da Era de Capitalismo e do estado-nação.

Prever como será o próprio mundo pós-capitalista, no entanto, ainda é arriscado. Quais as novas questões que surgirão e onde residirão as novas grandes questões, podemos, acredito eu, identificar com certo grau de probabilidade. Em muitas áreas podemos ainda descrever o que não irá funcionar. As “respostas” à maioria das questões ainda estão recolhidas no ventre do futuro. De uma coisa podemos estar certos: o mundo que emergirá da atual reorganização de valores, crenças, estruturas sociais e econômicas, de conceitos e sistemas políticos, e de visões do mundo será diferente de qualquer coisa que se possa imaginar hoje. Em algumas áreas — e principalmente na sociedade e em sua estrutura — as mudanças básicas já ocorreram. É praticamente certo que a nova sociedade será tanto não-socialista quanto pós-capitalista. E é certo também que seu recurso básico será o conhecimento. Isso também significa que ela terá de ser uma sociedade de organizações.

A aplicação do conhecimento

Em cento e cinqüenta anos, de 1750 a 1900, o capitalismo e a tecnologia conquistaram o globo e criaram uma civilização mundial. Nem o capitalismo nem as inovações técnicas eram novidade; ambos foram fenômenos comuns, recorrentes, ocorridos em todas as épocas, no Ocidente e no Oriente. O que era totalmente novo era a rapidez de sua difusão e o alcance global das culturas, classes e da geografia. Essa velocidade e esse escopo converteram o capitalismo em “Capitalismo” e em um “sistema”, e os avanços técnicos na “Revolução Industrial”

Essa transformação foi impulsionada por uma mudança radical no significado do conhecimento. Tanto no Ocidente quanto no Oriente, o conhecimento sempre foi aplicado ao ser. Então, quase da noite para o dia, passou a ser aplicado ao fazer.

Tornou-se um recurso e uma utilidade. O conhecimento foi sempre um bem privado. Quase da noite para o dia tornou-se um bem público.

Por um século — na primeira fase — o conhecimento foi aplicado a ferramentas, processos, produtos. Isso levou à Revolução Industrial. Mas também criou o que Karl Marx (18 18-1883) chamou de “alienação”, classes novas e o conflito de classes e, juntamente, o Comunismo. Em sua segunda fase, a começar por volta de 1880 e

Inicio da nota de rodapé

* A democracia na América — sentimentos e opiniões: de uma profãsdo de sentimentos e opiniões que o estado social democrático fez nascer entre os americanos. São Paulo, Martins Fontes, 2000.

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culminando próximo ao final da Segunda Guerra Mundial, o conhecimento em seu novo significado passou a ser aplicado ao trabalho. Isso desencadeou a Revolução da Produtividade, que em setenta e cinco anos converteu o proletariado em uma burguesia de classe média com renda de classe quase alta. A Revolução da Produtividade derrotou, assim, o conflito de classes e o comunismo.

A última fase começou após a Segunda Guerra Mundial. Hoje, o conhecimento está sendo aplicado ao conhecimento em si. É a Revolução da Administração. Agora o conhecimento está se tornando rapidamente o único fator de produção, deixando de lado tanto o capital quanto a mão-de-obra. Pode ser prematuro (e certamente seria presunçoso) chamar a nossa sociedade de “sociedade do conhecimento” ; até hoje temos apenas uma economia do conhecimento. Mas nossa sociedade certamente é “pós-capitalista”.

O capitalismo, de uma forma ou de outra, tem ocorrido várias vezes em todas as épocas, no Leste e também no Oeste. E houve inúmeros períodos anteriores de rápidas invenções e inovações técnicas igualmente no Leste e no Oeste , muitas delas gerando mudanças técnicas tão radicais quanto qualquer uma ocorrida no final do século 18 ou no início do século 19. O que não tem precedentes e é singular no processo decorrido nos últimos duzentos e cinqüenta anos é sua velocidade, bem como o escopo. Em vez de ser um elemento na sociedade, como foi todo o capitalismo anterior, o Capitalismo — com C maiúsculo tornou-se a sociedade. Em vez de estar confinado, como fora antes, a uma estreita localidade, o Capitalismo novamente com C maiúsculo — tomou toda a Europa Ocidental e o Norte Europeu em apenas cem anos, de 1750 a 1850. Então, em mais cinqüenta anos, ele dominou todo o mundo habitado.

Toda forma de capitalismo anterior restringiu-se a grupos pequenos e limitados na sociedade. Nobres, senhores feudais, os militares, os camponeses, os profissionais liberais, os artífices, e mesmo os operários praticamente não foram afetados por ele. O Capitalismo com C maiúsculo logo permeou e transformou todos os grupos na sociedade, por onde quer que se espalhasse.

Nos primórdios do Velho Mundo, novas ferramentas, novos processos, novos materiais, novas colheitas, novas técnicas — o que agora chamamos de “tecnologia”


difundiram-se rapidamente.

Poucas invenções modernas, por exemplo, espalharam-se tão rapidamente quanto uma do século 13: os óculos. Derivados de experiências ópticas de um frade franciscano inglês, Roger Bacon (falecido em 1292 ou 1294), por volta de 1270, os óculos para leitura eram usados por idosos na corte papal de Avignon por volta de 1290, na corte do sultão no Cairo em 1300, e na corte do imperador mongol da China, em torno de 1310. Somente a máquina de costura e o telefone, as invenções do século 19, que se alastraram mais rapidamente, difundiram-se com a mesma rapidez.

Mas, as mudanças tecnológicas anteriores, quase sem exceção, permaneceram confinadas a um ofício ou a uma aplicação. Um ou dois séculos se passaram — até o início da década de 1500 — até que a invenção de Bacon tivesse sua segunda aplicação:

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óculos para corrigir miopia. O torno já estava em pleno uso no Mediterrâneo em 1500 a.C.; havia potes para cozer e para armazenar água e alimento em todas as casas. No entanto, o mesmo princípio de funcionamento da roda de torno só foi aplicado em 1000 d.C. ao trabalho das mulheres: a fiação.

As invenções da Revolução Industrial, no entanto, foram imediatamente aplicadas


de um modo geral, e em todas as indústrias e ofícios concebíveis. Foram vistas imediatamente como tecnologia.

O novo significado do conhecimento

Ao contrário de ideólogos do século 19 como Hegel e Marx, que eram “simplificadores terríveis”, agora sabemos que importantes fatos históricos raramente têm apenas uma causa ou apenas uma explicação. Eles costumam resultar da convergência de vários desenvolvimentos independentes e separados.

Vários desenvolvimentos distintos a maioria deles provavelmente sem relação entre si — contribuíram para transformar o capitalismo em Capitalismo e os avanços técnicos na Revolução Industrial. A teoria mais conhecida — de que o Capitalismo foi o filho da “Ética Protestante” foi exposta nos primeiros anos do século 20 pelo sociólogo alemão Max Weber (1864 — 1920). Agora, essa tem sido desacreditada; de um modo geral, não há evidências suficientes para comprová-la. E, embora seja um pouco maior, também é insuficiente o número de evidências para apoiar a tese inicial de Karl Marx de que o motor a vapor, o novo propulsor fundamental, exigia um investimento tão vultoso de capital que os artesãos não puderam financiar seus “meios de produção” e tiveram de ceder o controle ao capitalismo.

Há um fator crítico, no entanto, sem o qual fenômenos conhecidos — o capitalismo e os avanços técnicos — possivelmente não poderiam ter se transformado em uma pandemia social e universal. Trata-se da mudança radical no significado do conhecimento que ocorreu na Europa por volta do ano1700, ou logo depois.

Há tantas teorias relativas ao que sabemos e como sabemos quanto os metafísicos, de Platão em 400 a.C. a Ludwig Wittgenstein (1889 —1951) e a Karl Popper (nascido em 1902) em nossos dias. Mas, desde a época de Platão existiam apenas duas teorias no Ocidente — e aproximadamente no mesmo período houve apenas duas teorias no Oriente — a respeito do significado e da função do conhecimento. O porta-voz de Platão, o sábio Sócrates, sustenta que a única função do conhecimento é o autoconhecimento: o crescimento intelectual, rnoral e espiritual da pessoa. Seu oponente mais capaz, o brilhante e versado Protágoras, defende, no entanto, que o objetivo do conhecimento é tornar seu portador eficaz, permitindo a ele que saiba o que dizer e como dizê-lo. Para Protágoras, o conhecimento significava lógica, gramática e retórica — que mais tarde viriam a se tornar o trívio, o

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cerne da aprendizagem na Idade Média, e ainda o que entendemos como uma “formação humanística” ou o que os alemães se referem como “Allgemeine Bildung”. No Oriente, existiam as duas mesmas teorias de conhecimento. Para Confúcio, conhecimento significava saber o que dizer e saber como dizê-lo, como a via para o progresso e para o sucesso na Terra. Conhecimento para os monges taõístas e zens significava autoconhecimento, e o caminho para o esclarecimento e para a sabedoria. Mas, embora os dois lados discordassem radicalmente quanto ao verdadeiro significado do termo, eles concordavam quanto ao que ele não significava. Não significava capacidade para fazer. Não significava utilidade. Utilidade não era conhecimento; era habilidade — a palavra grega é techne.

Ao contrário de seus contemporâneos do Extremo Oriente, os chineses seguidores de Confúcio, que desprezavam profundamente qualquer coisa a não ser a aprendizagem por livros, tanto Sócrates quanto Protágoras respeitavam a techne.

Mas, mesmo para Sócrates e para Protágoras, a techne, apesar de louvável, não era conhecimento. Estava confinada a uma aplicação específica e não tinha princípios gerais. O que o comandante sabia de navegação da Grécia até a Sicília não podia ser aplicado a nada mais. Além disso, a única forma de aprender uma techne era por meio do aprendizado e da experiência. Uma techne não podia ser explicada com palavras, fossem faladas ou escritas; podia apenas ser demonstrada.

Já no final de 1700, ou mais tarde, os ingleses não falavam de “ofícios”. Referiam-se a “mistérios” — não só porque aquele que dominava uma habilidade fazia segredo dela, mas também porque um ofício por definição era inacessível a quem não tivesse sido aprendiz de um mestre e, assim, aprendido pelo exemplo.

A Revolução Industrial

Mas então, começando depois de 1700 — e em um período incrivelmente breve de cinqüenta anos —, a tecnologia foi inventada. A própria palavra é um manifesto, no sentido de que combina techne, ou seja, o mistério de uma arte, com “logia”, o conhecimento intencional, organizado, sistemático.

O grande documento dessa mudança dramática da habilidade para a tecnologia


— um dos livros mais importantes na história — foi a Enciclopédia editada entre 1715 e 1772 por Denis Diderot (1713-1784) e Jean d’Alembert (1717-1783). Esse trabalho famoso tentou reunir, de uma forma organizada e sistemática o conhecimento de todos os ofícios, de modo que o não-aprendiz poderia aprender a ser um “tecnólogo”. Não foi por acaso que artigos na Enciclopédia que descrevem um ofício individual, como o fiar ou tecer, não tivessem sido escritos por artesãos. Eles foram

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* Enciclopédia ou Dicionário raciocinado das ciências, das artes e dos oficias por uma sociedade de letrados: discurso preliminar e outros textos. São Paulo, Unesp, 1989.

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escritos por “especialistas de informação”: pessoas treinadas como analistas, matemáticos, os conhecedores da lógica — tanto Voltaire quanto Rousseau contribuíram para a obra. A tese subjacente da Enciclopédia era a de que os resultados efetivos no universo material — em ferramentas, processos e produtos — são produzidos pela análise sistemática e pela aplicação sistemática, objetiva de conhecimento.

Mas, a Enciclopédia também pregava que os princípios que produziam resultados em um ofício geravam resultados em qualquer outro. Era um anátema, no entanto, tanto para o homem tradicional, intelectual, quanto para o artesão tradicional.

Nenhuma das escolas técnicas do século 18 objetivava produzir conhecimentos novos; nem mesmo a Enciclopédia. Nem se falava da aplicação da ciência a ferramentas, processos e produtos, ou seja, à tecnologia. Essa idéia teve de esperar mais duzentos anos, até 1830 aproximadamente, quando um químico alemão, Justus von Liebig (1803 — 1873), aplicou a ciência a inventos; primeiro, a fertilizantes artificiais e, em seguida, a uma maneira de preservar a proteína animal: extrato de carne, O que as primeiras escolas técnicas e a Enciclopédia fizeram, no entanto, talvez tenha sido mais importante. Elas reuniram, codificaram e publicaram a techne, o mistério do oficio, da forma como foi desenvolvido durante milênios. Converteram experiência em conhecimento, aprendizado em livro-texto, segredo em metodologia, fazer em cima de conhecimento aplicado. Esses são os fundamentos do que passamos a chamar de “Revolução Industrial” — a transformação pela tecnologia, da sociedade e da civilização do mundo todo.

Foi essa mudança no significado do conhecimento que, então, tornou o moderno Capitalismo inevitável e dominante. Acima de tudo, a rapidez das mudanças técnicas criou a demanda pelo capital, muito além do que o artesão poderia suprir. A nova tecnologia também exigia a concentração da produção, ou seja, a mudança para a fábrica. O conhecimento não podia ser aplicado em dezenas de milhares de pequenas oficinas individuais e nas indústrias caseiras da vila rural. Exigia a concentração da produção sob um único teto.

A nova tecnologia também exigia energia em grande escala, fosse esta hidráulica ou a vapor, o que não podia ser descentralizado, O ponto central foi que a produção, que era baseada no trabalho artesanal, passou, praticamente da noite para o dia, a se basear na tecnologia. Como resultado, o capitalista passou quase repentinamente a ocupar o centro da economia e da sociedade. Antes, foi sempre da “classe de apoio”.

Até o final de 1750, a empresa de grande escala era pública e não privada, O primeiro de todos os empreendimentos de manufatura no Velho Mundo, que por muitos séculos foi o maior deles, foi o famoso arsenal do governo de Veneza. E as “fábricas de produção artesanal” do século 18 como os artigos em porcelana de Meissen e de Sèvres ainda eram do governo. Mas, por volta de 1830, o empreendimento capitalista privado, em larga escala, dominou o Ocidente. Mais de cinqüenta anos depois, quando Marx faleceu em 1883, o empreendimento capitalista privado havia se alastrado por toda parte, exceto em recantos remotos do mundo como o Tibete ou o Deserto da Arábia Saudita.

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Houve resistência, evidentemente, tanto à tecnologia quanto ao capitalismo. Houve conflitos — na Inglaterra, por exemplo, ou na Silésia alemã. Mas esses conflitos foram locais, com duração de poucas semanas ou, quando muito, de poucos meses, e nem mesmo desaceleraram a velocidade e a disseminação do Capitalismo.

O sistema de fábrica e máquinas se espalhou com igual rapidez e, da mesma forma, sem encontrar muita resistência, quando chegava a ter alguma.

A rapidez sem precedentes com que a sociedade foi transformada gerou as tensões e os conflitos sociais da nova ordem. Agora sabemos que não há verdade na crença geral de que os operários de fábrica no início do século 19 enfrentavam condições difíceis e recebiam um tratamento pior do que quando não tinham terras para trabalhar no campo, no período pré-industrial. Sem dúvida, eles recebiam um tratamento ruim e estavam em péssimas condições. Mas eles procuraram as fábricas exatamente porque essas condições ainda eram melhores do que antes, numa sociedade rural, estática, tirânica e faminta. Ainda assim, tinham uma “qualidade de vida” bem melhor.

Embora a industrialização, desde o início, tenha significado o aprimoramento material em vez do encaminhamento para a da famosa miserabilidade de Marx, a velocidade da mudança foi tão empolgante quanto profundamente traumática. A nova classe, os “proletários”, tornou-se “alienada”, para usar o termo cunhado por Marx. A alienação deles, como ele previu, tornaria inevitável a exploração deles. Pois, para sobreviver, eles estavam se tornando totalmente dependentes do acesso aos “meios de produção”, que eram detidos e controlados pelo capitalista. Isso, por sua vez — como Marx previu — concentraria cada vez mais a propriedade nas mãos de menos pessoas, mais poderosas, e cada vez mais empobreceria um proletariado impotente — até o dia em que o sistema entraria em colapso sob seu próprio peso, sendo os poucos capitalistas remanescentes derrubados pelos proletários que “não tinham nada a perder senão suas correntes”.

Sabemos atualmente que Marx foi um falso profeta — o que aconteceu foi exatamente o oposto do que ele previu. Mas, só é possível dizer isso numa visão retrospectiva. A maioria de seus contemporâneos compartilhava sua visão sobre o capitalismo, embora não necessariamente compartilhasse sua previsão quanto ao resultado. Até os antimarxistas aceitavam a análise de Marx das contradições “inerentes ao capitalismo”.

A Revolução da Produtividade

O que, então, derrotou Marx e o marxismo? Em 1950, muitos de nós já sabíamos que o marxismo havia fracassado tanto moral quanto economicamente*. Mas, o marxismo ainda era uma ideologia coerente na maior parte do mundo e, para a maioria, parecia invencível. Havia um grande número de “antimarxistas” mas, no entanto, poucos “não-marxistas”, ou seja, pessoas que pensavam que o marxismo tinha se

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* Já disse isso em 1939, em meu livro The end of economic man.

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tornado irrelevante. Mesmo aqueles que se opunham radicalmente ao socialismo ainda estavam convencidos de que ele estava em ascensão.

Então, o que superou as “inevitáveis contradições do capitalismo”, a “alienação” e
a miserabilidade da classe trabalhadora e, com ela, todo o conceito de “proletariado”?

A resposta é a Revolução da Produtividade. Quando o conhecimento mudou seu significado duzentos e cinqüenta anos atrás, ele começou a ser aplicado a ferramentas, a processos e a produtos. Ainda é o que significa “tecnologia” para a maioria das pessoas e o que está sendo ensinado nas escolas de engenharia. Mas, dois anos antes da morte de Marx, a Revolução da Produtividade já havia começado. Em 1881, um americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicou pela primeira vez o conhecimento ao estudo, à análise do trabalho e à engenharia do trabalho.

O trabalho existe há tanto tempo quanto os seres humanos. Na realidade, todos os animais precisam trabalhar para viver. E no Ocidente, a dignidade do trabalho tem sido desconsiderada há muito tempo. O segundo texto grego mais antigo, escrito aproximadamente um século depois dos épicos de Homero, é um poema de Hesíodo (800 a.C.), intitulado Os trabalhos e os aias*, que canta o trabalho do agricultor. Um dos melhores poemas romanos é o de Virgílio (70-19 a.C.) Geórgicas, uma seqüência de canções sobre o trabalho do agricultor. Embora não haja preocupação com o trabalho na tradição literária oriental, o imperador da China tocava um arado uma vez por ano, para comemorar a plantação de arroz.

Mas, tanto no Ocidente quanto no Oriente, esses gestos eram puramente simbólicos. Nem Hesíodo nem Virgílio estudaram realmente o que um agricultor fazia. Nem há registro histórico de que alguém tenha feito isso. O trabalho não despertava a atenção de pessoas instruídas, de pessoas ricas e com autoridade. Trabalho era o que os escravos faziam. A única maneira de um trabalhador produzir mais era trabalhando mais horas ou trabalhando com mais afinco. O próprio Marx compartilhava essa noção com economistas e engenheiros do século 19.

Foi puramente acidental o fato de E W. Taylor, um homem rico e instruído, tornar-se um operário. A deficiência visual forçou-o a desistir de ir para Harvard e a trabalhar em uma fundição de ferro. Sendo extremamente talentoso, Taylor logo se tornou um dos chefes. E suas invenções em metal tornaram-no um homem rico muito cedo. O que fez Taylor começar estudos sobre o trabalho foi seu choque diante do ódio mútuo e crescente entre capitalistas e trabalhadores, que passou a dominar o final do século 19. Taylor, em outras palavras, via o que Marx — e também Disraeli e Bismark e Henry James — viam. Mas ele também percebia o que eles não conseguiram ver: que o conflito era desnecessário. Ele se propôs a tornar os trabalhadores produtivos, de modo que eles fossem remunerados dignamente.

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* Os trabalhos e os dias: primeira parte. 3. ed. São Paulo, Iluminuras, 1996.

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A motivação de Taylor não era a eficiência. Não era gerar lucros para os proprietários. Até sua morte, ele sustentava que o principal beneficiário dos frutos da produtividade deveria ser o trabalhador, e não o proprietário. Sua maior motivação era a criação de uma sociedade em que os proprietários e os trabalhadores, capitalistas e proletários pudessem dividir interesses comuns na produtividade e construir um relacionamento harmonioso na aplicação de conhecimentos ao trabalho. As pessoas que mais se aproximaram desse entendimento até hoje foram os empregadores e os líderes sindicais japoneses no período após a Segunda Guerra Mundial.

Poucas personalidades intelectuais na história tiveram mais impacto do que Taylor — e poucas foram tão intencionalmente mal-entendidas ou citadas incorreta- mente com tanta assiduidade. Em parte, Taylor sofreu porque a história provou que ele estava certo e os intelectuais, errados. Em parte, ele é ignorado porque o desprezo por seu trabalho ainda persiste, acima de tudo entre os intelectuais. Certamente, cavar areia (a mais divulgada das análises de Taylor) não é algo que um “homem instruído” apreciaria, muito menos consideraria importante.

Em grande parte, no entanto, a reputação de Taylor tem sofrido exatamente por ter ele aplicado o conhecimento ao estudo do trabalho. Este foi um anátema aos sindicatos de trabalhadores de seu tempo; e eles armaram contra Taylor uma das campanhas mais cruéis de assassinato de personagens na história americana.

O crime de Taylor, aos olhos dos sindicatos, foi sua afirmação de que não existia “trabalho qualificado”. Em operações manuais, há apenas “trabalho”. De acordo com o sistema de Taylor de “Administração Científica”, todo trabalho pode ser analisado da mesma forma. Qualquer trabalhador que queira fazer o trabalho da maneira que a análise mostra que esse deve ser feito é um “homem de primeira classe”, merecendo um “salário de primeira classe” — ou seja, tanto ou mais que o trabalhador qualificado receberia com seus longos anos de aprendizado.

Mas os sindicatos que eram respeitados e poderosos na América de Taylor eram aqueles nos arsenais e estaleiros de propriedade do governo nos quais, antes da Primeira Guerra Mundial, toda a produção de defesa era feita em tempos de paz. Esses sindicatos eram monopólios de ofícios: apenas os filhos ou parentes de associados podiam se associar. Eles exigiam um aprendizado de cinco a sete anos, mas não tinham treinamento sistemático nem estudo sobre o trabalho. Não se permitia algo que fosse escrito; não havia nem mesmo projetos ou outros esquemas do trabalho a serem realizados. Os membros juravam manter segredo e não tinham permissão para discutir seu trabalho com os não-associados. A afirmação de Taylor de que o trabalho podia ser estudado, analisado e dividido em uma série de movimentos repetitivos simples — cada um deles tendo de ser feito da forma certa, no melhor tempo e com suas próprias ferramentas adequadas — era um ataque frontal a eles. Então eles o vilipendiaram e conseguiram que o Congresso proibisse qualquer aplicação do “estudo-tarefa” nos arsenais e estaleiros do governo — uma proibição que vigorou até depois da Segunda Guerra Mundial.

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Taylor não melhorou a situação ofendendo os proprietários de seu tempo, tanto quanto ofendeu os sindicatos. Embora ele fosse de pouca valia para os sindicatos, era acintosamente hostil aos proprietários; seu epíteto predileto para eles era “porcos”. Além disso, ele insistia que os trabalhadores e não os proprietários deveriam ter a parte do leão dos ganhos de receita produzidos pela “Administração Científica”. Para acrescentar insulto à inj ária, seu Fourth principie exigia que o estudo do trabalho fosse feito em consulta, senão em parceria, com o trabalhador.

Finalmente, Taylor defendia que a autoridade na fábrica não devia se basear na propriedade. Podia se basear apenas no conhecimento superior. Ele exigia, em outras palavras, o que agora chamamos de “administração profissional” — e que era um anátema e “uma heresia radical”, para os capitalistas do século 19. Taylor foi severamente atacado por eles, chamado de “encrenqueiro” e “socialista”. (Alguns de seus colegas mais próximos, entre eles Karl Barth, o braço direito de Taylor, foram chamados de “esquerdistas” e de anticapitalistas radicais.)

O axioma de Taylor de que todo trabalho manual, qualificado ou não, poderia ser analisado e organizado pela aplicação de conhecimentos, parecia absurdo aos seus contemporâneos. E o fato de haver uma mística do ofício ainda foi universalmente aceito por muitos, durante muitos anos.

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O maior impacto de tudo o que Taylor disse provavelmente tenha sido referente ao treinamento. Cem anos antes dele, Adam Smith aceitava que pelo menos cinqüenta anos de experiência (e mais provavelmente um século inteiro) seriam necessários para que uma região ganhasse as habilidades necessárias para oferecer produtos de alta qualidade — seus exemplos eram a produção de instrumentos musicais na Boêmia e na Saxônia, e as fábricas de seda na Escócia.

Setenta anos depois de Smith, por volta de 1840, um alemão, August Borsig (1804- 1854) — uma das primeiras pessoas fora da Inglaterra a construir uma locomotiva a vapor — inventou o sistema alemão de aprendizado, que combina a experiência prática na fábrica sob orientação de um mestre com fundamentos teóricos na escola. Esta ainda é a base da produtividade industrial na Alemanha. Mas, mesmo o aprendizado de Borsig levava de três a cinco anos.

Em seguida, primeiro na Primeira Guerra Mundial e acima de tudo na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos aplicaram sistematicamente a teoria de Taylor ao treinamento de “homens de primeira classe” em alguns meses. Isto, mais do que qualquer outro fator, explica por que os Estados Unidos foram capazes de derrotar o Japão e a Alemanha.

Todos os poderes anteriores na história moderna — a Grã-Bretanha, os Estados Unidos, a Alemanha — emergiram pela liderança na nova tecnologia. Os poderes econômicos após a Segunda Guerra Mundial — primeiro o Japão, depois a Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura — devem sua ascensão ao treinamento de

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Taylor. Este lhes permitia dotar uma força de trabalho amplamente pré-industrial e, portanto, com baixos salários, com uma produtividade de classe internacional, quase que imediatamente. Nas décadas seguintes à Segunda Guerra, o treinamento baseado em Taylor tornou-se o mecanismo verdadeiramente efetivo do desenvolvimento econômico.

A aplicação de conhecimento ao trabalho levou a um aumento explosivo da


produtividade.

Durante centenas de anos não houve aumento na capacidade de os trabalhadores transformarem ou mudarem bens. As máquinas criaram maior capacidade. Mas os próprios trabalhadores não estavam produzindo mais do que nas oficinas da Grécia Antiga, na construção das vias do Império Romano, ou na produção de tecidos de lã muito caros, que trouxeram riquezas para Florença, na época do Renascimento.

Mas, poucos anos depois que Taylor começou a aplicar o conhecimento ao trabalho, a produtividade começou a aumentar a uma taxa de 3,5 a 4% ao ano o que significa dobrar a cada dezoito anos, aproximadamente. Desde que Taylor começou, a produtividade aumentou cerca de cinqüenta vezes em todos os países avançados. Nessa expansão sem precedentes residem todos os aumentos, tanto no padrão de vida quanto na qualidade de vida nos países desenvolvidos.

Metade dessa produtividade adicional tem sido conseguida na forma de aumento do poder de compra; em outras palavras, na forma de um padrão de vida mais alto. Mas, entre um terço e metade tem se conseguido na forma de aumento do tempo de lazer. Em 1910, os trabalhadores em países desenvolvidos ainda trabalhavam tanto quanto antes, ou seja, pelo menos 3 mil horas por ano. Hoje, os japoneses trabalham 2 mil horas por ano, os americanos, em torno de 1.850, os alemães quase 1.600 — e eles todos produzem cinqüenta vezes a mais por hora do que produziam oitenta anos atrás. Outras contribuições substanciais do aumento da produtividade têm sido alcançadas na forma de assistência médica, que cresceu de cerca de zero por cento do produto nacional bruto para 8-13% nos países desenvolvidos, e na forma de educação, que cresceu de aproximadamente 2% do PNB para 10% ou mais.

A maior parte desse aumento — como Taylor previu tem sido conseguida
pelos trabalhadores, ou seja, pelo proletariado de Marx.

Henry Ford (1863—1947) lançou o primeiro automóvel acessível, o Modelo T, em 1907. Era “barato”, entretanto, apenas em comparação aos demais automóveis no mercado, que, em termos das receitas médias, custavam tanto quanto um avião particular bimotor custa hoje. A 750 dólares, o Modelo T de Henry Ford custava o que um empregado industrial em tempo integral ganhava nos Estados Unidos, em três a quatro anos — pois 80 cents eram na época um bom pagamento por dia de trabalho, e evidentemente, não existiam “benefícios”. Mesmo um médico norte-americano naquela época raramente ganhava mais de 500 dólares por ano. Hoje, um trabalhador metalúrgico

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sindicalizado nos Estados Unidos, no Japão ou na Alemanha, trabalhando menos horas por semana, ganha cerca de oito vezes o que um carro popular, novo, custa.

Em 1930, a Administração Científica de Taylor — apesar da resistência de sindicatos e de intelectuais — assolou o mundo desenvolvido. Como resultado, o “proletariado” de Marx tornou-se “burguesia”. O operário na indústria manufatureira, o “proletariado” e não o “capitalista”, tornou-se o verdadeiro beneficiário do Capitalismo e da Revolução Industrial. Isto explica o fracasso total do marxismo nos países altamente desenvolvidos para os quais Marx previu a “revolução” em 1900, aproximadamente. Explica por que, após 1918, não houve a “Revolução Proletária” mesmo nos países derrotados da Europa Central onde havia miséria, fome e desemprego. Explica por que a Grande Depressão não levou a uma revolução comunista, como Lênin e Stalin — e praticamente todos os marxistas — esperavam. Na época, os proletários de Marx ainda não tinham enriquecido, mas já passaram a ser classe média. Eles se tornaram produtivos.

“Darwin, Marx e Freud” formam a trindade freqüentemente citada como “os criadores do mundo moderno”. Marx seria tirado e substituído por Taylor, se houvesse justiça no mundo. Mas, o fato de Taylor não ter recebido o devido reconhecimento é uma questão menor, O importante, no entanto, o que bem poucas pessoas percebem, é que a aplicação de conhecimento ao trabalho criou economias desenvolvidas, detonando a explosão da produtividade nos últimos cem anos.

Os tecnólogos dão crédito a máquinas, a economistas e ao investimento de capital. No entanto, ambos foram tão abundantes nos primeiros cem anos da era capitalista, antes de 1880, quanto têm sido desde então. Com relação à tecnologia ou ao capital, os cem anos subseqüentes diferiram muito pouco dos cem primeiros. Mas, não houve aumento nenhum na produtividade do trabalhador durante os primeiros cem anos — e, em conseqüência, houve muito pouco aumento nas rendas reais dos trabalhadores ou qualquer decréscimo em suas horas de trabalho. O que tornou os cem anos que se seguiram tão diferentes só pode ser explicado como resultado da aplicação de conhecimento ao trabalho.

A produtividade das novas classes, ou seja, as classes da sociedade pós-capitalista, só pode ser aumentada aplicando-se conhecimento ao trabalho. Nem as máquinas nem o capital podem fazer isso. De fato, se aplicados isoladamente, é provável que eles prejudiquem, em vez de favorecer a produtividade (como será discutido posteriormente no Capítulo 4).

Quando Taylor começou a estudar o trabalho, nove de cada dez operários faziam trabalho braçal, fazendo ou transportando coisas; na manufatura, na agricultura, na mineração, nos transportes. A produtividade das pessoas engajadas na fabricação e no transporte de coisas ainda está subindo à taxa histórica de 3,5 a 4% — e na agricultura norte-americana e francesa, está subindo ainda mais rapidamente. Mas, a Revolução da Produção já está encerrada. Por volta de 1950, as pessoas que se engajaram no trabalho de fazer ou transportar coisas ainda eram a maioria em todos os países desenvolvidos.

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Por volta de 1990, o número de trabalhadores tinha se reduzido, passando a representar um quinto da força de trabalho. Em 2010, aproximadamente, não corresponderá a mais do que um décimo. Cada vez mais, a produtividade dos operários braçais na manufatura, na agricultura, na mineração e nos transportes não pode mais criar riqueza por si mesma. A Revolução da Produtividade tornou-se vítima de seu próprio sucesso. De agora em diante, o que importa é a produtividade dos trabalhadores não braçais. E isso requer a aplicação de conhecimento ao conhecimento.

A Revolução da administração

Quando decidi em 1926 não fazer faculdade, mas ir trabalhar depois de concluir o curso médio, meu pai ficou muito aborrecido; nossa família era de advogados e de médicos. Mas ele não me chamou de “desistente”. Não tentou me fazer mudar de idéia. E não profetizou que eu acabaria não sendo nada. Eu era um adulto responsável, querendo trabalhar como adulto.

Cerca de trinta anos depois, quando meu filho completou dezoito anos, eu praticamente o forcei a cursar uma faculdade. Como o pai dele, ele queria ser um adulto entre adultos. Como o seu pai, ele achava que em vinte anos nos bancos escolares ele teria aprendido pouco, e que suas chances de aprender mais, gastando mais quatro anos em uma escola, não seriam muito boas. Como o seu pai, com a mesma idade, ele estava interessado na ação, e não no aprendizado.

E, no entanto, por volta de 1958, trinta e dois anos depois que eu passei de formando no curso médio para trainee em uma firma de exportação, um diploma universitário passou a ser necessidade. Tornou-se o passaporte para as carreiras. Não fazer faculdade em 1958 era “um delito” para um garoto americano que tivesse crescido em uma família rica e tido um bom aproveitamento na escola. Meu pai não teve a menor dificuldade em encontrar um trabalho para mim como trainee em uma casa comercial respeitada. Trinta anos depois, essas empresas não aceitariam um formando em segundo grau como trainee; diriam: “Vá fazer faculdade — e se possível uma pós-graduação”.

Na geração de meu pai (ele nasceu em 1876), fazer faculdade era para os filhos de ricos e para um número muito pequeno de jovens pobres, mas excepcionalmente brilhantes (como ele mesmo). De todos aqueles que tiveram sucesso em empresas norte- americanas no século 19, apenas um fez curso universitário: J. P. Morgan foi para Gõttingen estudar matemática, mas desistiu depois de um ano. Poucos dos outros fizeram até mesmo o ensino médio, muito menos se formaram.

No meu tempo, fazer faculdade já era desejável; dava status social. Mas, de forma nenhuma era necessário nem ajudava muito na vida e na carreira. Quando eu fiz o primeiro estudo de uma corporação empresarial, a General Motors, o departamento de relações públicas da empresa tentou omitir o fato de que boa parte dos executivos mais graduados não tinha curso universitário. Na época, o certo era começar como maquinista e lutar para progredir.

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Já em 1950 ou 1960, a via mais rápida para se ter uma renda de classe média — nos Estados Unidos, na Grã-Bretanha, na Alemanha (mas não no Japão) — não era fazer faculdade; mas sim ir trabalhar aos dezesseis anos em uma das indústrias independentes de produção de massa. Aí se podia ganhar uma renda de classe média depois de alguns meses — o resultado da explosão da produtividade. Hoje, essas oportunidades praticamente desapareceram. Agora, basicamente não há acesso a uma renda de classe média sem diploma formal, o que comprova que a aquisição de conhecimento só pode ser obtida sistematicamente, e numa escola.

A mudança no significado de conhecimento que começou duzentos e cinqüenta anos atrás transformou a sociedade e a economia, O conhecimento formal é visto tanto como recurso pessoal fundamental quanto como econômico. De fato, o conhecimento é o único recurso significativo hoje. Os tradicionais “fatores de produção” — a terra (ou seja, recursos naturais), mão-de-obra e capital — não desapareceram, mas se tornaram secundários. Eles podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja conhecimento. E o conhecimento nesse novo sentido significa conhecimento como utilidade, conhecimento como o meio para obter resultados sociais e econômicos.

Sejam ou não desejáveis, esses conhecimentos são respostas a uma mudança irreversível: o conhecimento agora está sendo aplicado ao conhecimento. E o terceiro e talvez o último passo na transformação de conhecimento. Suprir conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ter uma aplicação melhor para produzir resultados e, na realidade, o que entendemos por administração mas, atualmente, o conhecimento também está sendo aplicado sistemática e objetivamente para definir que novos conhecimentos são necessários e o que deve ser feito para tornar o conhecimento eficaz. Ele está sendo aplicado, em outras palavras, à inovação sistemática.

Essa terceira mudança na dinâmica do conhecimento pode ser chamada de “Revolução da Administração”. Como suas duas predecessoras — o conhecimento aplicado a ferramentas, a processos e a produtos e o conhecimento aplicado ao trabalho humano, — a Revolução da Administração espalhou-se pela Terra. Levou cem anos, de meados do século 18 a meados do século 19, para a Revolução Industrial se tornar dominante e se difundir pelo mundo todo. Cerca de setenta anos foram necessários, de 1880 ao final da Segunda Guerra Mundial, para que a Revolução da Produtividade se alastrasse pelo mundo todo. Foram necessários menos de cinqüenta anos — de 1945 a 1990 — até a Revolução da Administração dominar e tomar o mundo todo.

O que é administração

A maioria das pessoas, quando ouve a palavra “administração”, ainda ouve “administração de empresas”. A administração emergiu pela primeira vez em sua forma atual nas organizações empresariais de grande escala. Quando comecei a trabalhar em administração cerca de cinqüenta anos atrás, eu também me concentrei na administração de empresas. Mas, logo aprendemos que a administração é necessária em

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todas as organizações modernas. De fato, logo percebemos que ela é até mais necessária em organizações que não são empresas privadas, sejam não lucrativas ou não governamentais (o que neste livro proponho que sejam chamadas de “setor social”) ou agências governamentais. Essas organizações precisam de administração mais exatamente porque não dispõem da disciplina do resultado financeiro sob a qual a empresa opera. O fato de que a administração não se confina à empresa foi reconhecido primeiro nos Estados Unidos. Mas agora está se tornando aceito em todo país desenvolvido.

Agora sabemos que a administração é uma função genérica de todas as organizações, qualquer que seja sua missão específica. É o órgão genérico da sociedade do conhecimento.

A administração existe há muito tempo. Muitas vezes me perguntam quem foi, na minha opinião, o melhor executivo. Minha resposta é sempre: “O homem que concebeu, projetou e construiu a primeira pirâmide egípcia há cerca de quatro mil anos e que ainda está de pé”. Mas, a administração não era considerada um tipo específico de trabalho antes da Primeira Guerra Mundial — e, então, apenas algumas pessoas passaram a considerá-la como tal. A administração como disciplina só emergiu após a Segunda Guerra Mundial. Em 1950, quando o Banco Mundial começou a emprestar dinheiro para o desenvolvimento econômico, a palavra “administração” sequer estava em seu vocabulário. De fato, embora a administração tenha sido inventada há milhares de anos, não foi descoberta antes da Segunda Guerra Mundial.

Uma razão para sua descoberta foi a experiência da própria Segunda Guerra, e em especial o desempenho da indústria norte-americana. Mas, talvez igualmente importante para a aceitação geral da administração tenha sido o desempenho do Japão desde 1950. Após a Segunda Guerra, o Japão não era um país “subdesenvolvido”, mas sua indústria e economia foram quase totalmente destruídas e o país nem mesmo dispunha de tecnologia doméstica. O principal recurso da nação era sua disposição para adotar e adaptar a administração que os norte-americanos tinham desenvolvido durante a Segunda Guerra (principalmente o treinamento). Em vinte anos — da década de 1950, com o fim da ocupação do Japão pelos norte-americanos, à década de 1970 —, o Japão se tornou a segunda maior potência econômica do mundo, e líder em tecnologia.

Quando a Guerra da Coréia findou no início da década de 1950, a Coréia do Sul havia sofrido uma devastação ainda maior que a ocorrida no Japão sete anos antes. E ela nunca fora nada além de um país atrasado, principalmente na medida em que os japoneses suprimiram sistematicamente as empresas coreanas e o ensino superior durante seus trinta e cinco anos de ocupação. Mas, ao usar as faculdades e universidades dos Estados Unidos para educar seus jovens bem dotados, e ao importar e aplicar os conceitos de administração, a Coréia se tornou um país altamente desenvolvido em vinte e cinco anos.

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Com essa poderosa expansão da administração veio um entendimento crescente do que significa realmente a administração. Quando comecei a estudar administração, durante e imediatamente após a Segunda Guerra, um gerente era definido como “alguém que é responsável pelo trabalho de subordinados”. Um gerente, em outras palavras, era um “chefe”, e a administração significava posição e poder. Esta, provavelmente, ainda seja a definição que muitas pessoas têm quando falam de “gerentes” e de “administração”.

Mas, no início da década de 1950, a definição de um gerente já tinha mudado para aquele que “é responsável pelo desempenho das pessoas”. Hoje, sabemos que esta também é bastante restrita. A definição certa de um gerente é alguém “responsável pela aplicação e pela execução do conhecimento”.

Essa mudança significa que agora vemos o conhecimento como o recurso essencial. A terra, a mão-de-obra e o capital são importantes principalmente como restrições. Sem eles, nem mesmo o conhecimento pode produzir; sem eles, nem a administração é capaz de atuar. Mas onde há administração efetiva, ou seja, aplicação de conhecimento a conhecimento, podemos obter sempre os outros recursos.

O fato de o conhecimento se tornar o recurso, e não um recurso, é o que faz da nossa sociedade uma sociedade “pós-capitalista”. Esse fato muda — fundamentalmente — a estrutura da sociedade. Cria nova dinâmica social e econômica. Cria nova política.

Do conhecimento a conhecimentos

Por trás de todas as três fases na mudança para o conhecimento — a Revolução Industrial, a Revolução da Produtividade e a Revolução da Administração — há uma mudança fundamental no significado do conhecimento. Passamos do conhecimento no singular para conhecimentos no plural.

O conhecimento tradicional era genérico. O que agora consideramos conhecimento é altamente especializado. Não falávamos de um “homem (ou mulher) com conhecimentos”, mas sim de uma “pessoa instruída”. As pessoas instruídas tinham conhecimentos gerais. Elas sabiam o suficiente para falar ou escrever sobre muitas coisas. Mas não sabiam o suficiente para fazer qualquer coisa. Como diz um velho ditado: você gostaria de que uma pessoa instruída fosse convidada à sua mesa de jantar, mas não gostaria que ela ficasse sozinha com você numa ilha deserta, onde você precisa de alguém que saiba como fazer as coisas. Mas, na universidade de hoje, as “pessoas educadas tradicionalmente” não são consideradas “instruídas”. Elas são chamadas de diletantes.


Em A Connecticut yankee at king Arthur ‘s court, o jovem herói do livro escrito em 1889, por Mark Twain, não era uma pessoa instruída. Ele certamente não sabia latim nem grego, tão pouco lera Shakespeare, e nem mesmo conhecia bem a Bíblia. Mas sabia como fazer tudo o que fosse mecânico, inclusive como gerar eletricidade e fabricar telefones.

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O objetivo do conhecimento para Sócrates, como foi dito antes, era o autoconhecimento e o autodesenvolvimento; os resultados eram internos. Para seu antagonista, Protágoras,

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o resultado era a capacidade de saber o que dizer e dizê-lo bem. Era a “imagem”, para usar um termo contemporâneo. Por mais de dois mil anos, o conceito de conhecimento de Protágoras dominou o aprendizado ocidental e definiu conhecimento, O trívio medieval, o sistema educacional que até hoje é a base do que chamamos de “formação humanística”, consistia de gramática, lógica e retórica — as ferramentas necessárias para decidir o que dizer e como dizê-lo. Não há ferramentas para decidir o que fazer e como fazê-lo. O conceito zen de conhecimento e o conceito de Confúcio — os dois conceitos que dominaram o aprendizado oriental e a cultura oriental por milhares de anos — eram similares, O primeiro focalizou o autoconhecimento; o segundo — como o trívio medieval —‘ os equivalentes chineses da gramática, retórica e lógica (ou dialética).

O conhecimento, como o consideramos hoje, é comprovado por meio da ação. O que atualmente significa conhecimento é a informação que se efetiva em ação, a informação focalizada nos resultados. Esses resultados são vistos fora da pessoa — na sociedade e na economia, ou no progresso do conhecimento em si.

Para realizar qualquer coisa, esse conhecimento precisa ser altamente especializado. É por essa razão que a tradição — a começar pelos antigos, mas ainda persistindo no que chamamos de “formação humanística” — relegou-o ao status de uma techne, ou ofício. Não podia ser aprendido nem ensinado; nem implicava nenhum princípio geral, qualquer que ele fosse. Era específico e especializado — experiência em vez de aprendizado, treinamento em vez de ensino. Mas hoje não falamos desses conhecimentos especializados como “ofícios”; falamos de “disciplinas”. Essa é uma grande mudança na história intelectual de que se tem registro.

Uma disciplina converte um “ofício” em metodologia — tal como engenharia, o método científico, o método quantitativo, ou o diagnóstico diferencial do médico. Cada uma dessas metodologias converte a experiência ad hoc em sistema. Cada uma delas converte o relato de casos em informação. Cada uma converte a habilidade em algo que possa ser ensinado e aprendido.

A mudança do conhecimento para conhecimentos tem dado ao conhecimento
o poder de criar uma nova sociedade. Mas essa sociedade precisa ser estruturada com base no conhecimento como algo especializado, e de pessoas de conhecimento como especialistas. É isto o que dá a eles o seu poder. Mas também levanta questões básicas — de valores, de visão, de crenças, de todas as coisas que mantêm a sociedade unida / e dão significado a nossas vidas. Como demonstraremos mais adiante, aprofundando essa abordagem, o conhecimento também levanta uma questão importante — e nova — o que constitui a pessoa instruída na sociedade de conhecimentos?

2 O trabalhador de conhecimento como o maior ativo*

Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso básico para os indivíduos e para a economia em geral. A terra, a mão-de-obra e o capital — os tradicionais fatores de produção — não desaparecem, mas se tornam secundários. Eles podem ser obtidos, e facilmente, contanto que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo, no entanto, o conhecimento especializado em si não produz nada. Pode se tornar produtivo apenas quando é integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade de conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de conhecimentos especializados em uma tarefa comum.

Se a história puder nos servir de guia, essa transformação não se completará antes de 2010 ou 2020. Portanto, é arriscado querer prever em detalhes o mundo que está emergindo. Mas, acredito que podemos descobrir com alto grau de probabilidade quais as novas questões que surgirão.

Em particular, já conhecemos as tensões e questões centrais que atingem a sociedade de organizações: a tensão criada pela necessidade que a comunidade tem de estabilidade e pela necessidade de a empresa desestabilizar as coisas; o relacionamento entre indivíduo e a organização e as responsabilidades de cada um com o outro; a tensão que surge da necessidade de autonomia da organização e do interesse da sociedade no Bem Comum; a demanda crescente por organizações social-

Inicio da nota de rodapé

*Este capítulo foi extraído de Managing in a time ofgreat change, publicado em 1995.

Fim da nota de rodapé

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mente responsáveis; a tensão entre especialistas com conhecimentos específicos e a necessidade da organização de que esses especialistas trabalhem como equipe. Todas essas serão preocupações centrais, principalmente no mundo desenvolvido, dentro dos próximos anos. Não serão resolvidas por pronunciamento nem por filosofia ou legislação. Serão resolvidas onde se originam: na organização individual e no escritório do gerente.

A organização como força desestabilizadora

A sociedade, a comunidade e a família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e impedir as mudanças, ou pelo menos torná-las mais lentas. Mas, a organização moderna é uma força desestabilizadora. Ela precisa estar organizada para inovar e a inovação, como o grande economista austro-americano Joseph Schumpeter disse, é a “destruição criativa”. E ela precisa estar organizada para abandonar sistematicamente aquilo que estiver estabelecido, habitual, familiar e cômodo, quer isso signifique um produto, um serviço ou um processo; um conjunto de habilidades; relações humanas e sociais; ou a organização em si. Em suma, ela precisa estar organizada para uma mudança constante. A função da organização é aplicar o conhecimento no trabalho, nos produtos e processos, na concepção do trabalho; no conhecimento em si. O conhecimento, por sua natureza, muda rapidamente, e as certezas de hoje sempre se tornam absurdos de amanhã.

Na sociedade das organizações, é seguro supor que aquele que tiver qualquer
conhecimento terá de adquirir novos conhecimentos a cada quatro ou cinco anos ou
ficará obsoleto.

Isto é duplamente importante porque as mudanças que afetam um cabedal de


conhecimentos mais profundamente não emanam, como regra, de seu próprio domínio.

Depois que Gutenberg usou pela primeira vez letras móveis, praticamente não houve mudança no ofício de imprimir durante 400 anos — até que apareceu o motor a vapor. O maior desafio nas ferrovias não veio das mudanças nelas mesmas, mas do carro, do caminhão e do avião. A indústria farmacêutica está sendo profundamente mudada hoje pelo conhecimento vindo da genética e da microbiologia, disciplinas de que poucos biólogos ouviram falar quarenta anos atrás.

De modo algum não é apenas a ciência ou a tecnologia que cria novos conhecimentos e torna os antigos conhecimentos obsoletos. A inovação social tem uma importância igual e muitas vezes maior do que a inovação científica.

De fato, o que desencadeou as atuais crises mundiais na mais soberba das instituições do século 19, o banco comercial, não foi o computador nem qualquer outra mudança tecnológica. Foi a descoberta, por parte de não-banqueiros, de que um anti-

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go instrumento financeiro, até então bastante desconhecido, os papéis de curto prazo, poderia ser usado para financiar empresas e, assim, privaria os bancos do negócio sobre qual eles tiveram um monopólio durante 200 anos e que lhes permitiu obter a maior parte de sua renda: o empréstimo comercial. A maior mudança de todas, provavelmente, seja que nos últimos quarenta anos, a inovação intencional — tanto técnica quanto social tem se tornado uma disciplina organizada que pode ser ensinada e aprendida.

Nem a rápida mudança baseada em conhecimento está confinada à empresa, como muitos ainda acreditam. Nenhuma organização nos cinqüenta anos desde a Segunda Guerra Mundial mudou mais do que o exército norte-americano. Os uniformes permaneceram os mesmos. Os títulos hierárquicos também. Mas as armas mudaram totalmente, como a Guerra do Golfo de 1991 demonstrou; as doutrinas e os conceitos militares mudaram ainda mais acentuadamente, como também as estruturas organizacionais, as estruturas de comando, os relacionamentos e as responsabilidades dos serviços das forças armadas.

Do mesmo modo, pode-se prever com segurança que nos próximos cinqüenta anos, as escolas e as universidades mudarão cada vez mais radicalmente do que o fizeram desde que assumiram o atual formato há mais de 300 anos, quando se reorganizaram em torno do livro impresso. O que irá forçar essas mudanças é, em parte, a nova tecnologia, como computadores, vídeos e transmissões via satélite; em parte as demandas de uma sociedade baseada em conhecimento, na qual a aprendizagem organizada deve se tornar um processo ao longo da vida para os trabalhadores intelectuais; e, em parte, a nova teoria sobre como os seres humanos aprendem.

Para os gerentes, a dinâmica do conhecimento impõe um imperativo claro:
toda organização precisa construir a administração da mudança em sua própria estrutura. Por um lado, isto significa que toda organização precisa se preparar para abandonar tudo o que faz. Os gerentes precisam aprender a questionar, a cada poucos anos, todo processo, produto, procedimento e política: “Se ainda não estivéssemos fazendo isso, faríamos agora, sabendo o que sabemos atualmente?” Se a resposta for não, a organização precisa perguntar: “Então, o que faremos agora?” E ela precisa fazer algo, e não dizer: “Vamos fazer outro estudo”. De fato, as organizações devem, cada vez mais, planejar a eliminação de um produto, de uma política econômica ou de uma prática bem-sucedida, em vez de tentar prolongar a vida deles — algo que até então apenas algumas grandes empresas japonesas fizeram.

Por outro lado, toda organização deve se dedicar a criar o novo. Especificamente, toda administração precisa recorrer a três práticas sistemáticas. A primeira delas é o aprimoramento contínuo de tudo o que a organização faz, processo este chamado de kaizen pelos japoneses. Todo artista em toda a história praticou o kaizen, ou o autoaprimoramento contínuo, organizado. Mas, até aqui só os japoneses — talvez devido à sua tradição zen — incorporaram-no em sua vida e no trabalho diários de suas organizações empresariais. O objetivo do kaizen é aprimorar um produto ou serviço de modo que este se torne um produto ou serviço realmente diferente em dois ou três anos.

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Em segundo lugar, toda organização terá de aprender a explorar seu conhecimento, ou seja, desenvolver a próxima geração de aplicações de seus próprios sucessos. Novamente, as empresas japonesas são as que têm se saído melhor nisso, até agora, como é demonstrado pelo sucesso dos fabricantes de eletroeletrônicos, no desenvolvimento de um novo produto atrás de outro da mesma invenção americana, o gravador. Mas, a exploração bem-sucedida de seus sucessos também é uma das forças das igrejas pastorais americanas, em rápido crescimento.

Finalmente, toda organização terá de aprender a inovar — e a inovação agora pode — e deve — ser organizada como um processo sistemático. E então, evidentemente, volta-se à eliminação, e o processo recomeça. A não ser que isso seja feito, a organização baseada em conhecimento logo se perceberá obsoleta, perdendo a capacidade de desempenho e, com ela, a capacidade de atrair e manter pessoas com talentos e conhecimentos de quem o desempenho depende.

A necessidade de se organizar para a mudança também requer um alto grau de descentralização porque a organização deve ser estruturada de modo a agilizar as decisões. E essas devem se basear na proximidade — com o desempenho, com o mercado, com a tecnologia, e com todas as diversas mudanças na sociedade, no ambiente, na demografia, e no conhecimento que oferecem oportunidades para a inovação se forem vistas e utilizadas.

Tudo isto implica, no entanto, que a organização da sociedade pós-capitalista
deve incomodar, desorganizar e desestabilizar constantemente a comunidade.

Ela deve mudar a demanda por habilidades e conhecimentos: exatamente quando todos os cursos técnicos universitários estão preparados para ensinar física, as organizações precisam de geneticistas. Quando os funcionários de banco são mais eficientes como gerentes de empréstimos, eles devem se tornar conselheiros de investimento.

As empresas devem ter liberdade para fechar fábricas das quais as comunidades locais dependem para emprego ou para substituir os trabalhadores de cabelos grisalhos, que passaram anos aprendendo seu ofício e se tornaram modelos, por rapazes de vinte e cinco anos que entendem de simulação por computador.

Do mesmo modo, os hospitais devem ser capazes de transferir os partos para um centro independente, quando a base de conhecimentos e a tecnologia mudarem a obstetrícia. Devemos ser capazes de fechar um hospital de vez, quando as mudanças no conhecimento, na tecnologia e na prática médica tornam um hospital com menos de 200 leitos inviável economicamente e incapaz de dar assistência de primeira linha. Para um hospital — ou uma escola ou qualquer outra organização da comunidade — descartar sua função social, devemos ser capazes de fechá-lo, não importa o quanto ele esteja profundamente arraigado na comunidade local e o quanto seja estimado, se mudanças na demografia, na tecnologia ou no conhecimento estabelecerem novos pré-requisitos para o desempenho.

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Mas, cada uma dessas mudanças afeta a comunidade, perturba-a, privando-a de


sua continuidade. Cada uma delas é “injusta”. Cada uma delas desestabiliza.
Igualmente perturbador é outro fato da vida organizacional: a moderna organização deve estar em uma comunidade, mas não pode ser dela. Os membros de uma organização vivem em um local particular, falam a mesma língua; enviam seus filhos para as escolas locais, votam, pagam impostos e precisam se sentir em casa. No entanto, a organização não pode submergir na comunidade nem se subordinar às finalidades da comunidade. Sua “cultura” precisa transcender a comunidade.

É a natureza da tarefa, e não da comunidade em que a tarefa está sendo desempenhada, que determina a cultura de uma organização.

O funcionário público americano, embora se oponha ao comunismo, entenderá imediatamente o que um colega chinês lhe diz sobre as intrigas burocráticas em Pequim. Mas ele ficaria constrangido em seu próprio território, Washington, D. C., se tivesse de participar de uma discussão sobre as promoções publicitárias da próxima semana com os gerentes da rede local de supermercados.

Para realizar sua tarefa, a organização precisa estar organizada e ser gerenciada da mesma forma que outras de seu tipo. Por exemplo, ouvimos muito sobre as diferenças em administração entre empresas japonesas e norte-americanas. Mas, uma grande empresa japonesa funciona de uma forma muito parecida a uma grande empresa norte-americana; e ambas funcionam de maneira muito parecida a uma grande empresa alemã ou inglesa. Da mesma forma, ninguém terá dúvidas de que está em um hospital (e não em qualquer outra organização), não importa onde este esteja localizado. O mesmo é verdadeiro para escolas e universidades, para sindicatos trabalhistas e laboratórios de pesquisa, para museus e teatros, para observatórios astronômicos e grandes fazendas.

Além disso, cada organização tem um sistema de valores que é determinado por sua tarefa. Em todo hospital no mundo, a assistência médica é considerada o bem maior. Em toda escola do mundo, a aprendizagem é considerada o bem maior. Em toda empresa do mundo, a produção e a distribuição de bens e de serviços são consideradas o bem maior. Para que a organização tenha um desempenho de alto nível, seus membros devem acreditar que o que ela está fazendo, em última análise, constitui uma contribuição para a comunidade e para a sociedade da qual todos dependem.

Portanto, a cultura da organização sempre transcenderá a comunidade. Se houver conflito entre a cultura de uma organização e os valores de sua comunidade, a organização deve prevalecer — ou ela não oferecerá sua contribuição social. “O conhecimento não tem fronteiras”, diz um velho provérbio. Tem havido um conflito entre “cidadãos e acadêmicos” desde que a primeira universidade foi estabelecida há mais de 750 anos. Mas tal conflito — entre a autonomia de que a organização precisa para funcionar e as reivindicações da comunidade, entre os valores da organização e

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aqueles da comunidade, entre as decisões que enfrentam a organização e os interesses da comunidade — é inerente à sociedade das organizações.

A responsabilidade social da organização

A questão da responsabilidade social também é inerente à sociedade das organizações. A moderna organização tem e deve ter poder social — e muito. Precisa ter poder para tomar decisões sobre as pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover. Precisa ter poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuição de cargos e de tarefas e o estabelecimento de jornadas de trabalho. Precisa ter poder para decidir quais as fábricas que deverá construir e quais as fábricas que deverá fechar. Precisa ter poder para estabelecer preços, e assim por diante.

E as não-empresas têm o maior poder social — muito maior, de fato, que os empreendimentos comerciais. Poucas organizações na história concederam o poder que a universidade tem hoje. Recusar-se a admitir um estudante ou a conceder um diploma a um estudante é equivalente a banir essa pessoa de carreiras e oportunidades. Do mesmo modo, o poder do hospital americano de negar a um médico privilégios de admissão é o poder de impedir esse profissional de exercer a medicina. O poder do sindicato trabalhista sobre a admissão de um aprendiz ou seu controle do acesso ao emprego em uma “oficina fechada”, em que apenas membros do sindicato podem ser contratados, confere a este um enorme poder social.

O poder da organização pode ser restrito pelo poder político. Pode ser sujeito ao devido processo legal e à revisão pelos tribunais. Mas, ele deve ser exercido por organizações individuais, e não por autoridades políticas. É por isso que a sociedade pós- capitalista fala tanto de responsabilidades sociais da organização.

É inútil afirmar, como o economista americano e prêmio Nobel, Milton Friedman
faz, que uma empresa tem uma única responsabilidade: o desempenho econômico.

O desempenho econômico é a princzpal responsabilidade de uma empresa. De fato, uma empresa que não apresenta lucro pelo menos igual ao seu custo de capital é irresponsável; gasta recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base de uma empresa, sem a qual ela não pode cumprir com quaisquer outras responsabilidades, não se pode ser um bom funcionário, um bom cidadão, um bom vizinho. Mas o desempenho econômico não é a única responsabilidade de uma empresa, assim como o desempenho educacional não é a única responsabilidade de uma escola, nem a assistência médica é a única responsabilidade de um hospital.

A menos que o poder seja equilibrado pela responsabilidade, ele se torna tirânico. Além disso, sem responsabilidade, o poder sempre degenera na falta de ação, e as

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organizações devem ter um desempenho. Então, a demanda por organizações social- mente responsáveis não irá desaparecer; pelo contrário, irá se ampliar.

Felizmente, também sabemos, pelo menos em linhas gerais, como responder ao problema da responsabilidade social. Toda organização deve assumir plena responsabilidade por seu impacto nos funcionários, no ambiente, nos clientes e em tudo aquilo e em todos aqueles que por ela forem afetados. Essa é a responsabilidade social. Mas também sabemos que a sociedade se parecerá cada vez mais com importantes organizações, lucrativas e não-lucrativas, para combater importantes doenças sociais. E é melhor estarmos atentos, porque as boas intenções nem sempre são responsáveis socialmente. É um ato de irresponsabilidade uma organização aceitar — e mais ainda procurar assumir — responsabilidades que impediriam sua capacidade de desempenhar sua principal tarefa e missão ou agir onde não tem competência.

O desempenho da organização

O termo “organização” passou a ser usado no dia-a-dia. Todos acenam indicando entendimento quando alguém diz: “Em nossa organização, tudo deve girar em torno do cliente” ou “Nesta organização, eles nunca esquecem um erro”. E, a maioria, senão todas as tarefas sociais em todo país desenvolvido, é desempenhada em e por algum tipo de organização.

No entanto, ninguém nos Estados Unidos — ou em qualquer outro lugar — falou de “organizações” até depois da Segunda Guerra Mundial. The concise Oxforddictionary nem mesmo listava o termo “organization” em seu significado atual na edição de 1950. Foi o surgimento da administração desde a Segunda Guerra Mundial, o que eu chamo de “Revolução da Administração”, que nos permitiu ver que a organização é separada e distinta das outras instituições da sociedade.

Ao contrário das comunidades, sociedades ou famílias, as organizações são propositalmente concebidas e sempre especializadas. As comunidades e as sociedades são definidas pelos vínculos que mantêm seus membros unidos, sejam a língua, a cultura, a história ou a localidade. Uma organização é definida por sua tarefa. A orquestra sinfônica não tenta curar os doentes; toca música, O hospital cuida dos enfermos, mas não vai tocar Beethoven.

De fato, uma organização só será efetiva se puder se concentrar em uma tarefa. A diversificação destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato trabalhista, uma escola, um hospital, um serviço comunitário ou um templo religioso. A sociedade e a comunidade devem ser multidimensionais; são ambientes. Uma organização é uma ferramenta. E como qualquer outra, quanto mais especializada for, maior sua capacidade de desempenhar sua tarefa.

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Uma vez que a moderna organização é composta de especialistas, cada um com sua própria área estrita de especialização, sua missão deve ser muito clara. A organização deve ser determinada, ou seus membros ficarão confusos. Eles seguirão sua própria especialidade em vez de se dedicar à tarefa comum. Cada um deles definirá “resultados” em termos de sua própria especialidade e imporá seus valores à organização. Somente uma missão focalizada e comum irá manter a organização unida e permitirá que ela

produza. Sem tal missão, a organização logo perderá credibilidade e, conseqüentemente, sua capacidade de atrair as próprias pessoas de que precisa para atuar.

E quanto mais uma organização se torna uma organização de trabalhadores intelectuais, mais fácil será abandoná-la e mudar-se para outra. Portanto, uma organização está sempre em concorrência por seu recurso mais essencial: pessoas qualificadas, informadas.

O trabalhador de conhecimento como o maior ativo

Todas as organizações agora costumam dizer “As pessoas são nosso maior ativo”. No entanto, poucas praticam o que pregam, muito menos acreditam verdadeiramente nisso. A maioria acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo em que os empregadores do século 19 acreditavam: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Mas, na verdade, as organizações precisam comercializar a própria admissão de seus integrantes, tanto quanto seus produtos e serviços — e talvez mais. Elas precisam atrair as pessoas, manter as pessoas, reconhecer e recompensá-las, motiválas, atendê-las e deixá-las satisfeitas.

O relacionamento entre os trabalhadores de conhecimento e suas organizações é um fenômeno distintamente novo, e não temos um termo adequado para descrevêlo. Por exemplo, um funcionário, por definição, é alguém que é pago para trabalhar. No entanto, o maior grupo de “funcionários” nos Estados Unidos consiste dos milhões de homens e mulheres que trabalham várias horas por semana sem pagar para uma ou outra organização não-lucrativa. Eles são claramente “staff” e se consideram como tal, mas são voluntários não pagos. Do mesmo modo, muitas pessoas que trabalham como funcionários não são empregadas em qualquer sentido legal, porque não trabalham para terceiros. Cinqüenta ou sessenta anos atrás diríamos que essas pessoas (muitas, senão a maioria, são profissionais educados), são “independentes”; hoje dizemos que são “auto-empregadas”.

No que diz respeito aos funcionários que trabalham em ocupações subordinadas e rasas — funcionários de supermercado, a faxineira de um hospital, o motorista de um caminhão de entregas —, as conseqüências dessa nova definição são modestas. Para fins práticos, suas posições podem não ser tão diferentes daquela de quem recebe um salário, o “trabalhador” de antigamente, de quem são descendentes diretos.

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De fato, esse é exatamente um dos problemas sociais centrais que a moderna sociedade enfrenta.

Mas o relacionamento entre a organização e os trabalhadores intelectuais, que já correspondem a pelo menos um terço e mais provavelmente a dois quintos de todos os funcionários, é bem diferente, como o é aquele entre a organização e voluntários. Eles só podem trabalhar porque existe uma organização, por isso eles também são dependentes. Mas, ao mesmo tempo, eles possuem os “meios de produção” — seu conhecimento. Nesse sentido, são independentes e apresentam alta mobilidade.

Os trabalhadores de conhecimento ainda precisam das ferramentas de produção. De fato, o investimento de capital feito nas ferramentas do funcionário de conhecimento pode ser superior ao investimento de capital nas ferramentas do trabalhador de manufatura. Mas esse investimento de capital é improdutivo, a menos que o trabalhador de conhecimento acrescente a ele o conhecimento que ele possui e que não pode ser tirado dele. Os operadores de máquina na fábrica faziam o que lhes pediam. A máquina decidia não só o que fazer, mas como fazê-lo. O funcionário intelectual pode precisar de uma máquina, seja ela um computador, um aparelho de ultra-sonografia ou um telescópio. Mas a máquina não diz ao trabalhador de conhecimento o que fazer, muito menos como fazer. E sem esse conhecimento, que pertence ao funcionário, a máquina é improdutiva.

Além disso, os operadores de máquina, como todos os trabalhadores em toda a história, podem receber ordens quanto ao que deveriam fazer, como fazer e com que rapidez. Os trabalhadores de conhecimento não podem ser supervisionados efetivamente. Se eles não souberem mais sobre sua especialidade que qualquer um na organização, serão inúteis. O gerente de marketing pode dizer ao pesquisador de mercado o que a empresa precisa saber sobre o design de um novo produto e o segmento de mercado em que

deveria ser posicionado. Mas é tarefa do pesquisador de mercado dizer ao presidente da empresa qual é a pesquisa de mercado necessária, como efetuála e qual o significado dos resultados.

Durante a reestruturação traumática da empresa norte-americana na década de 1980, milhares, senão centenas de milhares, de funcionários intelectuais perderam seus empregos. Suas empresas foram adquiridas, fundidas, divididas ou liquidadas. No entanto, em alguns meses, a maioria deles encontrou novos empregos e neles aplicaram seu conhecimento para trabalhar. O período de transição foi penoso, e em aproximadamente a metade dos casos, o novo emprego não pagava tanto quanto o anterior e podia não ser tão agradável. Mas os técnicos, profissionais e gerentes demitidos viram que tinham o “capital”, o conhecimento: tinham os meios de produção, enquanto a organização tinha as ferramentas de produção. Os dois precisavam um do outro.

Uma conseqüência desse novo relacionamento — e é outra nova tensão na sociedade moderna — é que a fidelidade não pode mais ser obtida pelo contracheque. A organização deve ganhar a fidelidade provando aos seus funcionários com conhecimentos especificos que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para emprega-los

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no trabalho. Não faz muito tempo falávamos de “mão-de-obra”. Cada vez mais estamos falando de “Recursos Humanos”. Esta mudança nos lembra que é o indivíduo, e principalmente o funcionário qualificado e com conhecimentos, que decide em grande medida qual será sua contribuição na organização e qual será a extensão do rendimento de seu conhecimento.

Uma vez que a moderna organização consiste de especialistas intelectuais, ela precisa ser uma organização de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento se classifica como superior a outro; cada um é julgado por sua contribuição à tarefa comum, e não por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, a moderna organização não pode ser de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como equipe.

Sociedade de organizações sem precedentes

A sociedade de organizações não tem precedentes na história da humanidade. Não tem precedentes em sua capacidade de desempenho porque cada uma de suas organizações constituintes é uma ferramenta altamente especializada, destinada a uma tarefa específica e porque cada uma se baseia na organização e no emprego de conhecimento. Não tem precedentes em sua estrutura. Mas também não tem precedentes em suas tensões e problemas. Nem todos esses são sérios. De fato, já sabemos como resolver alguns deles — questões de responsabilidade social, por exemplo. Mas, há outras áreas em que não sabemos a resposta certa e onde não podemos nem mesmo estar fazendo as perguntas certas.

Há, por exemplo, a tensão entre a necessidade que a comunidade tem de continuidade e de estabilidade e a necessidade da organização de ser inovadora e desestabilizadora. Há a divisão entre os “letrados” e os “gerentes”. Ambos são necessários: os primeiros para produzir conhecimento, e os últimos para aplicar cqpççimento e torná-lo produtivo. Mas os primeiros concentram 1ias palavras e idéias, e os últimos, nas pessoas, no trabalho e no desempenho. Há a ameaça à própria base da sociedade de organizações — a base de conhecimento — que surge da especialização cada vez maior da mudança de conhecimento para conhecimentos. Mas o maior desafio, e o mais difícil de todos, é aquele apresentado pelo novo pluralismo da sociedade.

Durante mais de seiscentos anos nenhuma sociedade teve tantos centros de poder quanto a sociedade em que vivemos hoje. A Idade Média conhecia realmente o pluralismo. A sociedade era composta de centenas de centros de poder autônomos, concorrentes: os senhores feudais e cavaleiros, dioceses isentas de obrigações, monastérios autônomos, cidades “livres”.

Em alguns locais, como no Tirol, província da Áustria, por exemplo, havia até mesmo “camponeses livres”, não subordinados a ninguém, exceto ao Imperador. Havia
ainda grêmios de artesãos e ligas comerciais transnacionais como os Mercados

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Hanseáticos e os bancos comerciais de Florença, cobradores de impostos e pedágios, “parlamentos” locais com poderes legislativos e com o poder de aumentar os impostos, exércitos privados, disponíveis para contratação e muito mais.

A história moderna na Europa — e igualmente no Japão — tem sido a história da subjugação de todos os centros concorrentes de poder por uma autoridade central, primeiro chamada “principado” e depois, “estado”. Em meados do século 19 o estado unitário havia triunfado em todos os países desenvolvidos, exceto nos Estados Unidos, que permaneceram profundamente pluralistas em suas organizações religiosas e educacionais. De fato, a abolição do pluralismo foi a causa “progressistd’ durante quase seiscentos anos.

Mas, justamente quando o triunfo do estado parecia assegurado, surgiu a primeira nova organização a grande empresa. (Isto, obviamente, sempre acontece quando o “fim da história” d anunciado.) Desde então, tem surgido uma nova orgaiiização após a outra. E as antigas organizações como a universidade, que na Europa pareciam ter permanecido sob o controle de governos centrais, voltaram a ser autônomas. Por incrível que pareça, o totalitarismo do século 20, principalmente o comunismo, representou a última tentativa desesperada de salvar a antiga e antes progressista crença de que há apenas um centro de poder e uma organização, em vez de um pluralismo de organizações concorrentes e autônomas.

Essa tentativa fracassou, como sabemos. Mas o fracasso da autoridade central, em si e por si, não faz nada para tratar das questões decorrentes de uma sociedade pluralista.


Para ilustrar, considere uma história que muitas pessoas ouviram ou, para ser mais preciso, ouviram equivocadamente.

Durante sua vida, Charles E. Wilson foi uma personalidade proeminente nos Estados Unidos; primeiro como presidente e diretor-presidente da General Motors, na época a maior fabricante do mundo e de maior sucesso, e em seguida como Secretário de Defesa na administração Eisenhower. Mas, se Wilson é lembrado hoje é por algo que ele não disse: “O que é bom para a General Motors é bom para os Estados Unidos”. O que Wilson disse na realidade, em suas audiências de confirmação em 1953 para o cargo no Departamento de Defesa foi “O que é bôm para os Estados Unidos é bom para a General Motors” .

Wilson tentou corrigir a citação equivocada durante toda a sua vida. Mas, ninguém


lhe deu ouvidos. Todos afirmavam que “se ele não disse isso, certamente acredita nisso — de fato ele deveria acreditar nisso”.

Pois, conforme se tem dito, os executivos de uma organização — seja uma empresa, uma universidade, um hospital ou um grupo de escoteiros — devem acreditar que sua missão e tarefa são as mais importantes da sociedade como a fundação para todo o restante. Se eles não acreditam nisso, sua organização logo perderá a fé em si, sua autoconfiança, seu orgulho e a capacidade de se desempenhar.

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A diversidade, que é característica de uma sociedade desenvolvida e que fornece sua grande força, só é possível por causa das organizações especializadas, de tarefas únicas que temos desenvolvido desde a Revolução Industrial e, principalmente, durante os últimos cinqüenta anos. Mas, o aspecto que lhes dá a capacidade para funcionar bem é precisamente que cada um é autônomo e especializado, informado apenas por sua própria missão e visão estritas, por seus próprios valores, e não por qualquer consideração de sociedade e de comunidade.

Portanto, voltamos ao antigo — e nunca resolvido — problema da sociedade pluralista: quem cuida do bem comum? Quem o define? Quem equilibra as metas e os valores distintos e muitas vezes concorrentes das instituições da sociedade? Quem toma as decisões de trade_off* e com base em que critérios elas devem ser tomadas?

O feudalismo medieval foi substituído pelo estado de soberania unitária porque não podia responder a essas perguntas. Mas o estado de soberania unitária agora foi substituído por um novo pluralismo —- de função e não de poder político — porque não podia satisfazer as necessidades da sociedade no desempenho das tarefas necessárias da comunidade. Esta, na análise final, é a lição mais fundamental a ser aprendida do fracasso do socialismo, do fracasso da crença em todo o estado abrangente e todopoderoso. O desafio que enfrentamos agora, e principalmente nas democracias desenvolvidas, de livre mercado, como nos Estados Unidos, é fazer o pluralismo de organizações autônomas, baseadas no conhecimento, redundar tanto no desempenho econômico quanto na coesão política e social.

Inicio da nota de rodapé

* Decisões baseadas na análise das vantagens e desvantagens de duas ações alternativas, a maioria das vezes excludentes (N. da T.).

Fim da nota de rodapé

A PRODUTIVIDADE DO TRABALHADOR DE CONHECIMENTO

3 A produtividade do trabalho intelectual*

A explosão da produtividade foi, justificadamente, o acontecimento social mais


importante dos últimos cem anos, sem precedentes na história.

Sempre houve pessoas ricas e pobres. Já, em 1850, os pobres na China não estavam em posição pior do que aqueles das favelas de Londres ou de Glasgow. E a renda média no país mais rico em 1910 era, quando muito, três vezes a renda média dos então países mais pobres agora é de vinte a quarenta vezes maior, mesmo sem contar lazer, educação ou assistência médica.

Antes da explosão da produtividade, levava pelo menos cinqüenta anos para um país se tornar “desenvolvido”. A Coréia do Sul — que em 1955 era um dos países realmente “atrasados” do mundo — fez isso em vinte anos. Essa inversão radical do que tem sido a norma desde tempos imemoriais é, em sua totalidade, o resultado da Revolução da Produtividade que começou nos Estados Unidos por volta de 1870 ou 1880.

A produtividade em fazer e mudar as coisas ainda está aumentando na mesma taxa anual. Está subindo — ao contrário da crença popular — tanto nos Estados Unidos quanto no Japão ou na Alemanha Ocidental. De fato, o atual aumento na produtividade na agricultura nos Estados Unidos — de 4 ½ a 5% ao ano — é de longe o maior aumento registrado em qualquer lugar e período. E o aumento da produtivi-

Inicio da nota de rodapé

*Este capítulo foi extraído de Managing for thefiaure: the 1990 ‘s and beyond, publicado em 1992.

Fim da nota de rodapé

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dade norte-americana na manufatura durante a década de 1980 — 3,9% ao ano — foi, em termos absolutos, maior que os aumentos anuais correspondentes na manufatura no Japão e na Alemanha, pois a base norte-americana ainda é um pouco maior.

Mas, nos países desenvolvidos a Revolução da Produtividade acabou. Simplesmente não há pessoas suficientes empregadas, fazendo e mudando coisas para que sua produtividade seja decisiva. Eles agora respondem por menos de um quinto da força de trabalho em uma economia desenvolvida — apenas trinta anos atrás eles ainda eram quase-maioria. E a produtividade das pessoas que fazem a diferença — os trabalhadores de conhecimento não está subindo. Em algumas áreas ela está decaindo. Os vendedores em lojas de departamento de todos os países desenvolvidos atualmente não vendem mais que dois terços do que vendiam em 1929, corrigidos pela inflação. E poucas pessoas diriam, acho eu, que o professor de 1991 é mais produtivo que o professor de 1901.

Os trabalhadores de conhecimento variam do cientista pesquisador e do cirurgião cardíaco ao desenhista e ao gerente de loja a inúmeras pessoas que trabalham em um departamento de atendimento de reclamações de uma agência de seguros. No entanto, os trabalhadores de conhecimento, apesar de sua diversidade, concordam notavelmente quanto ao que não frnciona para aumentar a produtividade. Mas há também semelhanças importantes no que frnciona para esses trabalhadores, não importa o quanto eles possam diferir em conhecimento, responsabilidade quanto às qualificações, status social e pagamento.

Nem o capital nem a tecnologia podem substituir a força de


trabalho

A primeira coisa que aprendemos — e que foi um choque brusco — é que o capital não pode ser substituído pela mão-de-obra (isto é, as pessoas) no trabalho intelectual. Nem a nova tecnologia em si gera maior produtividade em tal trabalho. Ao fazer e mudar coisas, o capital e a tecnologia são fatores de produção, para usar o termo dos economistas. No trabalho intelectual, eles são ferramentas de produção. Dependendo do que as pessoas fazem com elas, do propósito ao qual são empregadas, por exemplo, ou da habilidade do usuário, elas poderão ajudar ou prejudicar a produtividade. Trinta anos atrás tínhamos certeza de que o computador resultaria em uma redução maciça nas forças de trabalho com tarefas administrativas e burocráticas. O investimento em equipamentos de processamento de dados agora se rivaliza com aquele em tecnologia de processamento de materiais ou seja, na maquinaria convencional.

No entanto, as forças de trabalho com atividades burocráticas e administrativas
passaram a crescer a uma taxa muito mais rápida, desde a introdução da tecnologia de
informação. E praticamente não tem havido aumento na produtividade do trabalho.
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Os hospitais de hoje são as instalações de capital mais intensivo, com enormes somas investidas em ultra-som, tomógrafos, equipamentos de diagnóstico por imagem, equipamentos para análise de sangue e de tecidos, salas de assepsia e muitas outras tecnologias novas. Cada um deles trouxe consigo a necessidade de pessoas adicionais e caras, sem reduzir em uma única pessoa o número de funcionários do hospital. De fato, o aumento disparado dos custos com assistência médica no mundo todo é resultado, em grande medida, de o hospital ter se tornado uma monstruosidade econômica. Ser uma empresa tanto de mão-de-obra intensiva quanto de capital intensivo, pela definição de qualquer economista, não é viável do ponto de vista econômico. Mas o hospital tem ao menos melhorado significativamente sua capacidade de desempenho. Em outras áreas do trabalho intelectual só houve aumento nos custos, nos investimentos e no número de funcionários.


Somente aumentos maciços na produtividade hospitalar podem conter a explosão


do custo da assistência médica. E esses aumentos só podem decorrer do “trabalhado mais inteligente”.

Nem o economista nem o tecnologista consideram o trabalho mais inteligente como


a chave para a explosão da produtividade; o primeiro identifica o investimento de capital como o fator fundamental e o último, a tecnologia.

Mas o trabalho mais inteligente, seja chamado de administração científica, engenharia industrial, relações humanas, engenharia da eficiência ou estudo de tarefa (o termo mais modesto preferido pelo próprio Frederick Taylor), tem sido a principal força propulsora da explosão da produtividade. O investimento de capital e a tecnologia eram tão abundantes nos então países desenvolvidos nos primeiros cem anos da Revolução Industrial — ou seja, um século antes de Taylor — quanto têm sido desde então no século 20. Somente quando o trabalho mais inteligente começou a ter um impacto foi que a produtividade em fazer e mudar as coisas decolou em sua subida meteórica. Ainda assim, ao fazer e mudar coisas, trabalhar com mais inteligência continua sendo a chave para a maior produtividade. No trabalho intelectual ele é a chave.

Trabalhar com mais inteligência tem, no entanto, significados bem diferentes
no trabalho intelectual e no fazer e mudar as coisas.

Qual é a tarefa

Quando Frederick Taylor começou o que mais tarde se tornou Administração Científica, estudando o trabalho de remover areia, nunca lhe ocorreu perguntar: “Qual é a tarefa? Por que ela deve ser feita?” Tudo o que ele perguntou foi “Como ela é feita?” Quase cinqüenta anos depois, Elton Mayo (1880-1949), de Harvard, começou a demolir a Administração Científica e a substituí-la pelo o que mais tarde veio a ser chamado de Relações Humanas. Mas, como Taylor, ele nunca perguntou: “Qual é a tarefa? Por que ela deve ser feita?” Em suas famosas experiências na Hawthorne Works

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of Western Electric, ele só perguntava: “Como o equipamento eletrônico de telefonia pode ser mais bem fabricado?” Ao fazer e mudar coisas, a tarefa é sempre subentendida.

A primeira pergunta, quando se quer aumentar a produtividade tanto no trabalho intelectual quanto nos serviços, deve ser: “Qual é a tarefa? O que tentamos realizar? Por que devemos fazer isso? A maneira mais fácil e talvez também a mais indicada — de aumentar a produtividade no trabalho consiste em redefinir a tarefa e, principalmente, em eliminar o que não precisa ser feito.

O exemplo mais antigo ainda é o melhor: o processamento por correio na Sears, Roebuck. Entre 1906 e 1908, a Sears eliminou o tempo que levava para contar o dinheiro enviado junto com os pedidos que chegavam por correio. Naquela época não havia dinheiro em papel nem cheques, apenas moedas. Então, o dinheiro contido nos envelopes, junto com o pedido, era pesado automaticamente: se o peso coincidisse com a quantidade do pedido dentro de limites razoáveis, os envelopes não eram nem abertos. Do mesmo modo, a Sears eliminou o registro detalhado de cada pedido recebido, que tomava ainda mais tempo. Programava o atendimento e a expedição do pedido de acordo com o peso do envelope recebido, supondo quarenta pedidos para cada meio quilo de moedas enviadas por correio. Essas duas etapas aumentaram em dez vezes a produtividade de toda a operação de pedidos por correio, em dois anos.

Uma importante empresa de seguros, recentemente, aumentou cerca de cinco vezes a produtividade no atendimento de pedidos de indenização — de uma média de quinze minutos para três minutos por solicitação eliminando a verificação detalhada dos pedidos de indenização, exceto aqueles envolvendo grande somas. Em vez de verificar minuciosamente trinta itens — como sempre foi feito apenas cinco estão sendo verificados atualmente: a data de vencimento da apólice; comparação da quantia nominal à quantia da indenização; comparação do nome do portador da apólice com o nome no atestado de óbito; comparação do nome do beneficiário na apólice com o nome do requerente. O que levou a esse aumento da produtividade foi a pergunta:


“Qual é a tarefa?” E então a resposta veio facilmente: “É pagar o seguro com o mínimo de encargos e a máxima rapidez possíveis” — e agora basta tomar uma pequena amostra, ou seja, controlar um entre cinqüenta pedidos, da forma tradicional.

Alguns hospitais eliminaram a maior parte do processo trabalhoso e dispendioso de admissão. Agora são admitidos todos os pacientes, da mesma forma que eles costumavam admitir pacientes na emergência que eram levados inconscientes ou sangrando, sem condições de preencher longos formulários. Eles perguntavam: “Qual é a tarefa?” — e a resposta era identificar o nome do paciente, sexo, idade, endereço e a forma de pagamento. Essas informações eram encontradas, no entanto, no cartão do seguro que praticamente todos os pacientes levam consigo.

Outro exemplo: uma faculdade particular conhecida tem conseguido reduzir sua equipe de análise de concessão de auxílio financeiro de onze funcionários em tempo integral para uma ou duas pessoas que se dedicam a essa tarefa durante algumas semanas por ano. Como outras instituições desse tipo, a faculdade admite alunos qualificados, sem considerar sua capacidade de pagar, e o escritório de auxílio

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financeiro determina qual a redução da mensalidade que um solicitante pode receber. Cada solicitante deveria submeter seu pedido — e na maioria das faculdades ainda se procede assim — pelo preenchimento trabalhoso de um formulário longo e detalhado. Mas, para 95 de cada 100 solicitantes, na verdade a bolsa é determinada por poucos fatores. Ao declarar a renda familiar; o valor do imóvel próprio da família; quais as fontes de renda, se houver — por exemplo, de um fundo fiduciário — e se tem irmãos que estejam pagando as mensalidades da faculdade no mesmo período, o computador identifica em poucos segundos quanto será concedido de auxílio financeiro a um estudante. Os dois funcionários trabalhando meio período são necessários apenas para separar os 5% dos casos incomuns — o solicitante que é um atleta destacado ou um campeão da National Scholarship (Concurso nacional de Bolsas de Estudo) — que então são resolvidos com facilidade pelo reitor e por um pequeno comitê da faculdade em poucas horas.

Um exemplo significativo: a forma como uma importante multinacional redefiniu seu planejamento estratégico. Durante muitos anos, um staff de planejamento de quarenta e cinco pessoas brilhantes preparou cuidadosamente “cenários estratégicos” nos mínimos detalhes. Foi um trabalho de categoria, e que estimulou a leitura, como todos admitiam. Mas teve um impacto operacional mínimo. Um novo diretor-presidente perguntou: “Qual é a tarefa?” A resposta dele foi: “Não é prever o futuro. É dar direção e definir metas a nossos negócios, e conceber estratégias para que essas metas sejam atingidas”. Foram necessários quatro anos de trabalho intenso e várias foram as tentativas de iniciá-lo. Mas agora os planejadores — ainda aproximadamente o mesmo número — tentam esclarecer apenas três questões de cada um dos negócios da empresa: Que posição de mercado ele precisa ter para manter a liderança? Que desempenho inovador ele precisa ter para apoiar a posição necessária de mercado? Qual é a taxa mínima de retorno necessária para se ganhar o custo de capital? E então os planejadores, junto com os executivos operacionais em cada negócio, desenvolvem amplas diretrizes estratégicas para atingir essas metas, fazendo diferentes suposições a respeito das condições econômicas. Os resultados são, de longe, mais simples e muito menos pretensiosos que os planos feitos no estilo antigo, e bem menos complexos. Tornaram-se os “planos de vôo” que orientam os negócios da empresa e seus mais altos executivos.

Com exceção dessa empresa não tenho conhecimento de qualquer caso em que


as perguntas qual é a tarefa? E por que ela deve ser feita? tenham sido feitas com
relação ao trabalho intelectual.

A concentração na tarefa

Ao fazer e mudar as coisas, as pessoas fazem uma tarefa por vez. O operário de Taylor removia areia; ele não acendia o forno. As mulheres das salas de instalação elétrica estudadas por Mayo soldavam fios, mas não testavam os telefones ao lado. O produtor de milho de Iowa não tira seu trator do campo para ir a uma reunião.

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A concentração não é desconhecida no trabalho intelectual, O cirurgião não atende o telefone na sala de cirurgia; nem o advogado deveria atender telefonemas durante uma consulta a um cliente.

Mas, nas organizações — e é onde a maior parte das pessoas de serviços e de trabalho intelectual trabalham — há uma fragmentação crescente. As pessoas na diretoria às vezes podem se concentrar, embora bem poucas cheguem a fazê-lo.

Contudo as pessoas que fazem realmente a maior parte do trabalho intelectual e os serviços nas organizações — engenheiros, professores, vendedores, enfermeiras, gerentes de nível médio em geral — executam uma carga continuamente crescente de trabalho, atividades adicionais que contribuem pouco ou não apresentam valor e que têm pouco ou nada a ver com aquilo para o qual essas pessoas são qualificadas ou pagas a fazer.

O pior caso pode ser o dos enfermeiros nos hospitais norte-americanos. Ouvimos muito sobre a falta de enfermeiros. Mas, como poderíamos ter um? O número de enfermeiros graduados que ingressam na profissão tem subido continuamente há vários anos. Ao mesmo tempo o número de leitos tem decrescido. A explicação do paradoxo é que os enfermeiros agora passam apenas a metade do tempo fazendo o que aprenderam e pelo que são pagos — ou seja os serviços de enfermagem. A outra parte de seu turno é ocupada com atividades que não exigem a habilidade e o conhecimento de um enfermeiro, não acrescentam assistência nem valor econômico, e têm pouco ou nada a ver com o cuidado e o bem-estar do paciente basicamente, é claro, trata-se da sempre crescente avalanche de papelada para Empresas de Assistência Médica, o Medicare e o Medicaid (serviços públicos de saúde), o escritório de cobrança e a prevenção de processos por imperícia.

A situação no ensino superior não é muito diferente. Todo estudo relata que o corpo docente nas faculdades e universidades gasta um número cada vez maior de horas em reuniões de comitês, em vez de estar na sala de aula, de orientar os estudantes ou de fazer pesquisa. Mas não perdem as reuniões. E esses comitês fariam um trabalho melhor e em menos tempo se tivessem três membros, em vez de sete.

Os vendedores vêem o seu trabalho fragmentado da mesma forma. Na loja de departamento agora eles passam tanto tempo lançando dados no computador que têm pouco tempo para atender o cliente — esta talvez seja a principal razão para o declínio contínuo em sua produtividade como geradores de vendas e de receitas. Os representantes de vendas em campo passam até um terço de seu tempo preenchendo relatórios de todos os tipos, em vez de ligar para os clientes. E os engenheiros sentam-se em reuniões, uma após a outra, quando deveriam estar ocupados em seus locais de trabalho.

Isto não é enriquecimento de cargo; é empobrecimento. Destrói a produtividade. Abala a motivação e o estímulo. Os enfermeiros, como toda pesquisa de atitude mostra, ressentem-se amargamente por não poderem exercer sua profissão e aquilo para o qual são treinados a fazer — assistir o paciente no leito. Eles também sentem que são

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mal-remunerados pelo que são capazes de fazer — o que é compreensível — enquanto o administrador hospitalar acha que eles ganham demais pelo trabalho administrativo que estão realizando o que é igualmente compreensível.

A cura é bem fácil. Como regra. Alguns hospitais têm eliminado o trabalho burocrático como tarefa dos enfermeiros transferindo-o aos auxiliares de escritório numa sala separada, que também atendem os telefonemas de amigos e parentes de pacientes e colocam nos vasos as flores que eles enviam. De repente, esses hospitais passaram a ter um excedente de enfermeiros, O nível de assistência ao paciente e de horas que a enfermagem dedica à assistência subiu acentuadamente. No entanto, os hospitais poderiam reduzir o número de enfermeiros necessários em um quarto ou um terço e, assim, teriam condições de aumentar os salários dos enfermeiros sem incorrer em uma folha mais alta de pagamento com enfermagem.

Para fazer isto devemos perguntar a respeito de todo trabalho intelectual: “Pelo que pagamos?”, “Qual é o valor que esse cargo deve acrescentar?” A resposta nem sempre é óbvia ou sem controvérsias. Uma loja de departamento que fez a pergunta com relação aos seus vendedores respondeu: “Vendas”. Outra na mesma área metropolitana e com uma clientela muito parecida respondeu: “Atendimento ao cliente”. Cada resposta levou a uma reestruturação diferente dos cargos e do pessoal de vendas. Mas cada loja atingiu, e com rapidez, aumentos substanciais nas receitas geradas por vendedor e por departamento, ou seja, tanto na produtividade quanto na lucratividade.

Categorias do trabalho intelectual

Os cargos baseados em conhecimentos não devem ser tratados apenas como trabalho. Eles não podem ser assumidos como homogêneos. Devem ser tratados como pertencentes a várias categorias distintas — provavelmente três. Cada uma requer análise e organização diferentes. Para se fazer e mudar coisas, o foco no aumento da produtividade deve ser o trabalho. No trabalho intelectual e nos serviços, o foco precisa ser no desempenho.

Para sermos específicos: para alguns cargos no trabalho intelectual, o desempenho significa qualidade. Um exemplo é o laboratório de pesquisa, em que a quantidade — ou seja, o número de resultados — é secundária à sua qualidade. Um novo medicamento gerando vendas anuais de US$ 500 milhões e dominando o mercado há uma década é infinitamente mais valioso que vinte drogas “ iguais”, cada uma com vendas anuais de US$ 20 ou US$ 30 milhões. O mesmo se aplica à política econômica básica ou às decisões estratégicas. Mas também se aplica ao trabalho menos grandioso — o diagnóstico de um médico, por exemplo, o design de embalagens, ou a edição de uma revista.


Então, há uma ampla variedade de cargos baseados em conhecimentos, em que
a qualidade e a quantidade juntas constituem desempenho. O desempenho do ven-

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dedor na loja de departamento é um exemplo. Um “cliente satisfeito” é um atestado de qualidade, e realmente não é tão fácil de defini-lo. Mas, é tão importante quanto as quantidades nas notas de vendas, ou a quantidade da produção. No projeto arquitetônico, a qualidade define amplamente o desempenho. No trabalho do artesão, a qualidade é parte integral do desempenho. Mas a quantidade também conta. E o mesmo se aplica ao engenheiro; ao representante de vendas no escritório local de corretagem de ações; ao médico que realiza exames com o uso de equipamentos sofisticados de diagnóstico; ao gerente de agência do banco local; aos repórteres, ao enfermeiro; ao vistoriador de sinistros para a seguradora de automóveis — de fato, a uma ampla variedade de cargos baseados em conhecimentos específicos. O desempenho neles envolve sempre tanto a qualidade quanto a quantidade. Aumentar a produtividade nesses cargos, portanto, requer trabalho em ambas.

Finalmente, há muitos cargos — registrar, conduzir o pagamento de seguro por morte em escritórios de seguradoras, arrumar as camas no hospital — em que o desempenho é similar àquele envolvido em se fazer e mudar coisas. A qualidade é uma condição e uma restrição. É externa em vez de ser desempenho em si. Precisa ser inserida no processo. Mas, uma vez que isso tenha sido feito, o desempenho é amplamente definido pela quantidade — ou seja, pelo námero de minutos que se leva para se arrumar uma cama em um hospital, da maneira prescrita. Esses cargos são, na verdade, “cargos de produção”, embora não resultem em fazer e mudar coisas.

Assim, aumentar a produtividade no trabalho intelectual requer que se pense a que categoria de desempenho um determinado cargo pertence. Somente então sabemos em que deveríamos estar trabalhando. Somente então podemos decidir o que precisa ser analisado, o que deve ser melhorado, o que precisa ser mudado. Pois só então sabemos o que significa produtividade em um cargo específico, baseado em conhecimento.

Parceria

A produtividade crescente do trabalho intelectual envolve mais que definir a tarefa, concentrar-se nela e definir o desempenho. Ainda não sabemos como analisar o processo em cargos em que o desempenho significa predominantemente qualidade. Precisamos perguntar, em vez disso: “O que funciona?” Para os cargos em que o desempenho significa tanto qualidade quanto quantidade, precisamos fazer ambos:
perguntar o que funciona e analisar o processo passo a passo, operação por operação. No trabalho de produção precisamos definir os padrões de qualidade e inseri-los no processo, mas o aprimoramento real da produtividade passa pela engenharia industrial convencional, ou seja, pela análise de tarefas seguida pela reunião de operações individuais simples em um “cargo” completo.

Mas, os três passos descritos acima irão, por si mesmos, produzir aumentos


substanciais da produtividade — e talvez a maior parte deles possa ser atingida de

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uma só vez. Eles precisam ser retomados periodicamente — talvez a cada três a cinco anos, e sempre que mudamos o trabalho ou sua organização. Mas, de acordo com toda a experiência que temos, os aumentos resultantes na produtividade serão iguais, senão superiores, qualquer que sejam a Engenharia Industrial, a Administração Científica ou as Relações Humanas atingidas ao se fazer e mudar as coisas. Em outras palavras, eles deveriam, por si mesmos, nos dar a “revolução da produtividade” de que precisamos no trabalho intelectual.

Mas, apenas sob uma condição: que realmente apliquemos o que aprendemos desde a Segunda Guerra Mundial sobre como aumentar a produtividade e fazer e mudar coisas: o trabalho precisa ser feito em parceria com as pessoas que detêm os cargos intelectuais, aquelas que se tornarão mais produtivas. A meta precisa ser construir a responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em todo cargo intelectual independentemente do nível, da dificuldade ou da qualificação.

Frederick Taylor tem sido criticado por nunca fazer perguntas aos trabalhadores cujos cargos ele estudou; ele lhes dizia. Nem Elton Mayo fazia perguntas — ele também lhes dizia. Mas também não há registro de Sigmund Freud ter perguntado aos pacientes qual era o problema que eles achavam que tinham. Nem Marx nem Lênin nunca pensaram em perguntar às massas. E não ocorreu a qualquer Alto Comando na Primeira ou na Segunda Guerra perguntar aos oficiais juniores ou aos alistados nas linhas de frente sobre armas, uniformes ou mesmo comida (nas forças armadas norte- americanas esse passou a ser o costume apenas durante a Guerra do Vietnã). Taylor simplesmente compartilhava a crença de sua era na sabedoria do especialista. Ele achava que tanto os trabalhadores quanto os gerentes eram “burros xucros”. Mayo, quarenta anos depois, tinha grande respeito pelos gerentes, mas achava que os trabalhadores eram “imaturos” e “inadaptados” e precisavam de orientação especializada de um psicólogo.

Quando veio a Segunda Grande Guerra, no entanto, não tivemos escolha; tivemos de perguntar aos trabalhadores. Nas fábricas não tínhamos engenheiros nem psicólogos nem supervisores — eles todos usavam uniforme. E quando perguntamos aos trabalhadores, descobrimos — para nossa imensa surpresa, eu ainda me lembro


— que os trabalhadores não eram nem burros xucros nem imaturos ou mal-ajustados. Eles sabiam muito sobre o trabalho que estavam fazendo, sua razão e ritmo, as ferramentas, a qualidade e assim por diante. Perguntar a eles era a maneira de começar a saber sobre produtividade e a qualidade. Primeiro apenas algumas empresas aceitavam essa proposição inovadora — a IBM talvez tenha sido a primeira, e por muito tempo também foi a única. Então, no final da década de 1950 e início de 1960 ela foi pega pelos japoneses, cujas primeiras tentativas de retornar à aristocracia anterior à guerra na fábrica degringolaram em greves sanguinolentas e quase numa guerra civil. Hoje em dia, embora ainda esteja longe de ser amplamente praticada, pelo menos aceita-se de modo geral, em teoria, que o conhecimento que os trabalhadores

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têm é o ponto de partida para aprimorar a produtividade, a qualidade e o desempenho conjuntamente. Ao fazer e mudar coisas, a parceria com o trabalhador responsável é, no entanto, a única melhor forma — afinal, o que Taylor dizia a eles também funcionava, e muito bem. No trabalho intelectual, a parceria com o trabalhador responsável é o único caminho; nada mais funcionará.

Aprender e ensinar

Duas outras lições que nem Taylor nem Mayo conheciam: a maior produtividade precisa de aprendizagem contínua. Não basta redesenhar o cargo e então treinar o trabalhador na nova maneira de fazê-lo que é o que Taylor fazia e pensava. É quando a aprendizagem começa, e nunca termina. De fato, como os japoneses podem nos ensinar — ela saiu de sua tradição antiga da aprendizagem zen —, o maior benefício do treinamento não é aprender o novo. É fazer melhor o que já fazemos bem. E, uma idéia igualmente importante, nos últimos anos: pessoas de conhecimento aprendem mais quando ensinam.

A melhor maneira de aprimorar a produtividade do vendedor excelente é fazê-lo apresentar “Os segredos de meu sucesso” em uma convenção de vendas. A melhor maneira de um cirurgião aprimorar seu desempenho é fazer uma palestra sobre sua experiência na sociedade médica da região. A melhor forma de uma enfermeira melhorar seu desempenho é ensinando suas colegas.

Costuma-se dizer que na era da informação todo empreendimento precisa se tornar uma instituição de aprendizagem. Também precisa se tornar uma instituição
de ensino.

4 A eficácia a ser aprendida *

Ser eficaz é tarefa do trabalhador de conhecimento. Em qualquer lugar que trabalhe, seja em uma empresa ou em um hospital, em um órgão público ou em um sindicato, em uma universidade ou no exército, espera-se, acima de tudo, que o trabalhador de conhecimento consiga que as coisas certas sejam realizadas. E simplesmente espera-se que ele seja eficaz.

No entanto, a falta de profissionais altamente eficazes em cargos que exigem conhecimentos é notável. E bem comum os trabalhadores de conhecimento serem extremamente inteligentes. A imaginação deles está longe de ser rara. O nível de conhecimentos tende a ser alto. Mas parece haver pouca correlação entre a eficácia de um homem e sua inteligência, sua imaginação ou seu conhecimento. Homens brilhantes muitas vezes são ineficazes; eles não percebem que ter uma visão brilhante não significa, em si, a realização. Nunca perceberam que os insights só se transformam em eficiência por meio do trabalho árduo, sistemático. Por outro lado, em toda empresa há certos “batalhadores” altamente eficazes. Enquanto os outros trabalham numa agitação frenética, atarefados, o que as pessoas muito brilhantes costumam confundir com tanta freqüência com “criatividade”, o “batalhador” coloca um pé à frente do outro e chega primeiro, como a tartaruga na antiga fábula.

A inteligência, a imaginação e o conhecimento são recursos essenciais, mas somente a eficácia os converte em resultados. Por si sós, eles impõem limites ao que pode ser atingido.

Inicio da nota de rodapé

* Este capítulo foi extraído de The effectiue executive, publicado em 1966.

Fim da nota de rodapé

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Por que a eficácia é necessária

Tudo isso deve ser óbvio. Então, por que tem sido dada tão pouca importância à eficácia, em uma época em que há montanhas de livros e de artigos sobre cada
aspecto das atribuições de um executivo?

Uma das razões dessa negligência é que a eficácia é a tecnologia específica do


trabalhador de conhecimento dentro de uma empresa. Até recentemente, havia um
pequeno número desses trabalhadores.

Para o trabalho braçal, precisamos apenas de eficiência; ou seja, a capacidade de fazer as coisas corretamente, em vez da capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas, O trabalhador braçal sempre pode ser julgado em termos da quantidade e da qualidade de uma produção definível e distinta, como um par de sapatos. Aprendemos como medir a eficiência e como definir a qualidade do trabalho braçal nos últimos cem anos — a ponto de sermos capazes de multiplicar imensamente a produção de cada trabalhador.


Antes, o trabalhador manual — fosse operador de máquinas ou soldado da linha de frente — predominava em todas as organizações. Poucas pessoas eficazes eram necessárias: apenas aquelas que estavam na direção e davam as ordens a serem executadas pelos outros. Elas eram uma fração tão pequena da população total de trabalhadores que poderíamos, correta ou incorretamente, esperar que fossem eficazes. Poderíamos depender do aparecimento de “talentos natos”, as poucas pessoas em qualquer área da atividade humana que, de algum modo, sabem naturalmente aquilo que precisamos aprender a duras penas.

De fato, uma pequena parte dos trabalhadores de conhecimento participava de uma organização. A maioria deles trabalhava independentemente, como profissionais liberais, tendo, quando muito, apenas um auxiliar. Sua eficácia ou a falta dela só dizia respeito a eles e afetava apenas a si mesmos.

Hoje, no entanto, a grande organização baseada no conhecimento é a realidade central. A sociedade moderna é constituída de instituições organizadas. Em cada um delas, incluindo os serviços das forças armadas, o centro da gravidade mudou para o trabalhador intelectual, o homem que emprega seu cérebro no trabalho em vez da força de seus músculos ou da habilidade de suas mãos. Cada vez mais, a maioria das pessoas de uma organização aprendeu a usar conhecimentos, teorias e conceitos em lugar da força física ou do trabalho manual e é eficaz, no sentido de que pode oferecer uma contribuição à organização.

Agora, a eficácia não pode mais ser esperada automaticamente. Não se pode


descuidar dela.

O sistema rígido de medidas e testes desenvolvido para o trabalho braçal — da engenharia industrial ao controle da qualidade — não é aplicável ao trabalho intelectual. Poucas são as coisas menos agradáveis ao Senhor e menos produtivas do que um departamento de engenharia que elabora lindos projetos para o produto errado. Trabalhar nas coisas certas é o que torna o trabalho intelectual eficaz. Esse

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não pode ser medido por qualquer padrão usado no trabalho manual.

O trabalhador de conhecimento não pode ser supervisionado de perto ou controlado nos detalhes. Pode apenas ser auxiliado. Mas é ele mesmo quem deve se dirigir e deve encaminhar suas ações para ter um bom desempenho e dar sua contribuição, ou seja, ser eficaz.

Um desenho na revista The New Yorker mostrava um escritório em cuja porta havia uma placa com os dizeres: CHAS. SMITH, Gerente Geral de Vendas, Fábrica de Sabão Ajax. Não havia nada nas paredes, exceto um grande cartaz no qual se lia: PENSE. O homem no escritório estava com os pés na mesa, soprando para cima os novelos de fumaça do cigarro. Fora passavam dois homens idosos, um deles dizendo para o outro:


“Mas como podemos ter certeza de que Smith está pensando em sabão?”

Realmente, nunca se pode ter certeza de que o trabalhador de conhecimento


está pensando — e, no entanto, pensar é seu trabalho específico; é o que ele “faz”.
A motivação do trabalhador de conhecimento depende de ele ser eficaz, de ser capaz de realizar. Se a eficácia está faltando em seu trabalho, o compromisso dele com o trabalho e com a contribuição logo vacilarão, e ele se tornará um escravo do tempo, cumprindo o seu horário das 9 às 18 horas.

O trabalhador de conhecimento não produz algo que seja eficaz por si. Ele não apresenta um produto concreto — ele não abre uma trincheira, ele não faz um par de sapatos, uma peça de máquina. Ele produz conhecimento, idéias, informação. Em si mesmos esses “produtos” são inúteis. Alguém mais, outro profissional que baseie seu trabalho em conhecimentos, precisa usá-los como insumo e convertê-los em sua produção antes de adquirirem sua própria realidade. A maior sabedoria não aplicada à ação e ao comportamento, não passa de dados sem significado. O trabalhador de conhecimento, portanto, deve fazer algo que um trabalhador braçal não precisa fazer. Ele deve fornecer eficácia. Ele não pode depender do aspecto utilitário de sua produção, como acontece no caso de um par de sapatos bem-feito.

O trabalhador de conhecimento é o único “fator de produção” por meio do qual as sociedades e as economias altamente desenvolvidas de hoje — os Estados Unidos, a Europa Ocidental, o Japão e também, cada vez mais, a ex-União Soviética
— se tornam e permanecem competitivas.

Quem é o executivo?

Todo trabalhador de conhecimento em uma organização moderna é um “executivo” se, em virtude de sua posição ou conhecimento, ele for responsável por uma contribuição que afete materialmente a capacidade da organização de ter um bom desempenho e de obter resultados. Essa pode ser a capacidade de uma empresa de lançar um novo produto ou de conseguir uma participação maior em um dado mer-

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cado. Pode ser a capacidade de um hospital de dar assistência aos pacientes internados, e assim por diante. Tal homem (ou mulher) deve tomar decisões; não pode simplesmente executar ordens. Deve assumir a responsabilidade por sua contribuição. E supõe-se que ele, em virtude de seu conhecimento, esteja mais preparado para tomar a decisão certa do que qualquer outra pessoa. Ele pode ser deixado de lado; pode ser rebaixado ou demitido. Mas, enquanto ele estiver no cargo, as metas, os padrões e a contribuição estão sob seu controle.

Esse fato talvez seja mais bem ilustrado por uma entrevista publicada recentemente em um jornal com um jovem capitão da infantaria norte-americana na selva do


Vietnã.

Quando o repórter lhe perguntou: “Numa situação tão confusa, como você pode manter o comando?” O jovem capitão respondeu: “Por aqui, eu sou o único responsável. Se esses homens não souberem o que fazer quando enfrentam um inimigo na floresta, estou longe demais para dar uma orientação. Minha função é fazer com que eles tenham certeza de que sabem. O que eles farão depende da situação que só eles podem julgar. A responsabilidade é sempre minha, mas a decisão deve ser tomada por quem estiver no local”.

Em uma guerrilha, todo homem é um “executivo”.

O trabalho intelectual não é definido pela quantidade, nem tampouco é definido por seus custos. O trabalho intelectual é definido pelos resultados. E o tamanho do grupo e a magnitude do trabalho gerencial não são nem mesmo sintomas dos resultados alcançados.

Ter muitas pessoas trabalhando em pesquisa de mercado pode acrescentar aos resultados esse insight, imaginação e qualidade adicionais que conferem a uma empresa o potencial de rápido crescimento e de sucesso. Nesse caso, duzentos funcionários representam um custo baixo. Mas é exatamente tão provável que o gerente fique sobrecarregado com todos os problemas que duzentos funcionários trazem para o trabalho e com as dificuldades geradas por meio de suas interações. Ele pode ficar tão ocupado “gerenciando” que não terá tempo para fazer pesquisa de mercado e para tomar decisões fundamentais. Pode ficar tão atarefado verificando dados que nunca chega a perguntar: “O que você realmente quer dizer com “nosso mercado”? E como resultado, ele pode não conseguir notar mudanças significativas no mercado, o que eventualmente pode causar a ruína de sua empresa.

Mas, o pesquisador do mercado sem uma equipe pode ser igualmente produtivo ou improdutivo. Ele pode ser a fonte do conhecimento e da visão que torna sua empresa próspera. Ou pode gastar tanto de seu tempo à procura de detalhes — as notas de rodapé acadêmicas tantas vezes confundidas com pesquisa — quanto a não ver e ouvir nada e pensar ainda menos.

Em todas as nossas organizações baseadas em conhecimentos, temos funcionários que não gerenciam ninguém e, no entanto, são executivos.

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Raramente encontramos uma situação como aquela na selva do Vietnã, em que, a
qualquer momento, qualquer membro do grupo pode ter de tomar decisões com impacto de vida e morte para todos.

O químico no laboratório de pesquisa, que decide seguir uma linha de análise em vez de outra, pode tomar a decisão empresarial que determina o futuro de sua empresa. Ele pode ser o diretor de pesquisa. Mas também pode ser e muitas vezes é — um químico sem responsabilidades gerenciais, e até mesmo um funcionário não-especializado. Do mesmo modo, a decisão do que considerar um “produto” nos livros contábeis pode ser tomada por um vice-presidente sênior na empresa. Mas também pode ser tomada por um funcionário não graduado. E isso acontece em todas as áreas da grande empresa de hoje.


Chamamos de “executivos” todos aqueles trabalhadores de conhecimento, gerentes ou profissionais que, em virtude de sua posição ou de seu conhecimento, devem tomar decisões no curso normal de seu trabalho que influam no desempenho e nos resultados da empresa como um todo.

O que poucos percebem, no entanto, é o grande número de pessoas até mesmo na organização mais comum de hoje, seja empresa ou órgão público, laboratório de pesquisa ou hospital, que tem de tomar decisões. Pois a autoridade intelectual certamente é tão legítima quanto a autoridade decorrente da posição. Essas decisões, além disso, são do mesmo tipo que as decisões da alta administração.

Os subordinados, como agora sabemos, podem fazer o mesmo tipo de trabalho que o presidente da empresa ou o administrador de um órgão público; ou seja, planejar, organizar, integrar, motivar e mensurar. Sua bússola pode ser bastante limitada, mas dentro de sua esfera, cada subordinado é um executivo.

Do mesmo modo, todo aquele que toma algum tipo de decisão, faz o mesmo tipo de trabalho que o presidente ou o administrador da empresa. Seu escopo pode ser bastante limitado, mas ele é um executivo, mesmo que sua função ou seu nome não apareça no quadro organizacional nem na lista interna de telefones.

Uma coisa pouco importa: seja alto executivo ou iniciante na carreira, ele precisa ser eficaz.
As realidades do executivo

As realidades da situação do trabalhador de conhecimento exigem a eficácia dele e, ao mesmo tempo, tornam a eficácia extremamente difícil de atingir. De fato, se ele não se empenha para se tornar eficaz, as realidades de sua situação o empurratão para a inutilidade.


Na realidade do executivo há quatro importantes realidades sobre as quais ele
não tem controle. Cada uma delas é inerente à organização e ao trabalho diário
dele. Ele não tem saída, senão “colaborar com o inevitável”. Mas cada uma dessas

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realidades exerce pressão, dificultando os resultados e o bom desempenho.

1.O tempo de um executivo tende a pertencer a todos. Se alguém tentasse definir um “executivo” operacionalmente (ou seja, por meio de suas atividades), teria de defini-lo como cativo da organização. Todos podem invadir o seu tempo, e todos fazem isso. Parece que um executivo pode fazer muito pouco a respeito.

Ele não pode, como regra, igual ao médico, colocar a cabeça fora da porta e dizer para a enfermeira: “Não atenderei ninguém na próxima meia hora”. Nesse exato momento, o telefone do executivo toca, e ele precisa atender o melhor cliente da empresa, ou uma autoridade da administração municipal ou seu chefe e a próxima meia hora “dele” já era.

2.Os executivos são forçados a continuar “atuando”, tomando uma medida positiva para mudar a realidade em que vivem e trabalham.

Os acontecimentos raramente esclarecem qualquer coisa ao executivo, muito menos sobre o problema real. Para o médico, a queixa do paciente é essencial porque ela é essencial ao paciente. O executivo está preocupado com um universo muito mais complexo. Os próprios eventos não indicam por si sós quais são importantes e relevantes e quais são meramente distrações. Eles não são nem mesmo sintomas, no sentido de que o relato do paciente é uma pista para o médico.

Se o executivo deixa que o fluxo dos acontecimentos determine o que ele faz, em que deve trabalhar e o que deve levar a sério, ele desperdiçará seu talento ao ficar “operando”. Ele pode ser um profissional excelente. Mas certamente irá gastar seu conhecimento e capacidade e jogar fora a pouca eficiência que ele possa ter alcançado. Os executivos precisam de critérios que lhes permitam trabalhar no que é realmente importante, ou seja, no que levará a resultados, embora esses critérios não sejam encontrados no fluxo dos acontecimentos.

3.A terceira realidade que empurra o executivo para a ineficácia é a de que ele está dentro de uma organização. Isso significa que ele é eficiente se e quando outras pessoas fazem uso das contribuições dele. A organização é um meio de multiplicar a força de um indivíduo. Ele emprega o conhecimento dele e o utiliza como recurso, como motivação e como visão de outros trabalhadores de conhecimento. Os trabalhadores de conhecimento raramente estão em sintonia um com o outro, por serem trabalhadores de conhecimento. Cada um tem sua própria qualificação e suas próprias preocupações. Uma pessoa pode estar interessada em contabilidade fiscal ou em bacteriologia, ou em treinamento e no desenvolvimento dos administradores mais importantes de amanhã na prefeitura. Mas o vizinho da porta ao lado está interessado nos pontos mais refinados da contabilidade de custos, nos aspectos econômicos do hospital ou nos aspectos jurídicos da administração da cidade. Cada um precisa ser capaz de usar o que o outro produz.

Em geral, as pessoas que são as mais importantes para a eficácia de um executivo


não são aquelas sobre as quais ele tem controle direto. São as pessoas de outras áreas,

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pessoas que em termos de organização, estão “no mesmo nível”. Ou são seus superiores. Se o executivo não conseguir alcançar essas pessoas, se não puder tornar sua contribuição efetiva para elas e para o trabalho delas, ele não será eficaz.

4. Finalmente, o executivo está dentro de uma organização. Todo executivo, seja sua organização uma empresa ou um laboratório de pesquisa, um órgão público, uma grande universidade, ou a força aérea, vê o interior — a organização — como realidade próxima e imediata. Ele vê o exterior apenas por meio de lentes espessas e distorcidas, quando o vê. O que acontece fora, em geral, não é nem sabido em primeira mão. A informação é recebida por um filtro organizacional de relatórios, ou seja, em uma forma abstrata já pré-digerida e altamente abstrata que impõe critérios organizacionais de relevância na realidade externa.

Especificamente, não há resultados dentro da organização. Todos os resultados estão fora. Os únicos resultados da empresa, por exemplo, são produzidos por um cliente que converte os custos e os esforços da empresa em receitas e lucros por meio de sua disposição de trocar seu poder de compra pelos produtos ou serviços da empresa.
O que acontece dentro de qualquer organização representa esforço e custo. Falar de “centros de lucro” em uma empresa, como estamos habituados a fazer, é um
eufemismo educado. Há apenas centros de esforços.

Quanto menos uma organização precisa fazer para produzir resultados, melhor ela


faz seu trabalho. Precisar de 100 mil funcionários para produzir os automóveis ou o aço que o mercado quer é, essencialmente, uma imperfeição grosseira de engenharia.

Quanto menor o número de funcionários, o tamanho da organização e quanto


menos atividade interna, mais próxima da perfeição ela estará em termos da única
razão para sua existência: prestar serviço ao mundo circunstante.

Uma organização não é, como um animal, um fim em si, e nem terá sucesso pelo mero ato de perpetuar a espécie. Uma organização é um órgão da sociedade e cumpre sua função pela contribuição que oferece ao ambiente externo. E, no entanto, quanto maior e aparentemente quanto mais bem-sucedida ela for, mais os acontecimentos internos tenderão a captar a atenção, as energias e as capacidades do executivo, afastando-o de sua verdadeira tarefa e impedindo-o de agir com eficácia no mundo real.

Esse perigo está sendo agravado hoje pelo advento do computador e da nova tecnologia de informação. O computador, sendo um idiota mecânico, consegue lidar apenas com dados quantificáveis. Ele consegue lidar com a velocidade, com a precisão e a exatidão. Portanto, daqui por diante ele produzirá continuamente informações quantificadas em grande volume que não podiam ser obtidas antes. Pode-se, no entanto, quantificar o que se passa dentro da organização — dados de custo e produção, levantamentos estatísticos de pacientes no hospital, ou relatórios de treinamento. Os acontecimentos exteriores relevantes raramente estão disponíveis em forma

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quantitativa, até que seja tarde demais para se tomar alguma iniciativa a respeito.

Isto não é porque nossa capacidade de reunir informações relativas sobre acontecimentos externos está aquém das capacidades técnicas do computador. Se essa fosse a única preocupação, simplesmente teríamos de aumentar os esforços estatísticos — e o próprio computador nos ajudaria a superar essa limitação mecânica, O problema é que os acontecimentos externos importantes e relevantes muitas vezes são qualitativos, e não são passíveis de quantificação. Não chegaram a ser “dados objetivos”. Pois, afinal, um dado objetivo é um acontecimento que alguém definiu, classificou e, acima de tudo, atribuiu a ele certa relevância. Para se quantificar, deve-se ter primeiro um conceito. Deve-se primeiro subtrair da infinidade de fenômenos, um aspecto específico que se possa definir e finalmente contar.

Os acontecimentos realmente importantes fora da organização não são as tendências. São as mudanças nas tendências. Essas determinam, em última instância, o sucesso ou o fracasso de uma organização e seus esforços. Tais mudanças, no entanto, não precisam ser percebidas; elas não podem ser contadas, definidas nem classificadas. As classificações ainda produzem os dados esperados conforme o fizeram para Edsel. Mas os dados não correspondem mais ao comportamento real.

O computador é uma máquina lógica, e nisso reside sua força — e, por outro lado, também sua limitação. Os acontecimentos importantes de fora não podem ser relatados sob uma forma (ou qualquer outra lógica) que um computador seria capaz de utilizar. O homem, no entanto, embora não seja especificamente lógico é perceptivo — e essa é sua força.

O perigo é que os executivos poderão vir a menosprezar informações e estímulos que não podem ser reduzidos à lógica e à linguagem do computador. Os executivos podem se tornar cegos a tudo o que envolva a percepção (isto é, acontecimentos) e só enxergam os fatos (isto é, o que vem após os acontecimentos). A imensa quantidade de informações de computador pode, assim, fechar o acesso à realidade.

O computador — a ferramenta gerencial potencialmente mais útil — deveria tornar os executivos cientes de seu isolamento e liberá-los para passarem mais tempo fora da empresa. A curto prazo, no entanto, há o perigo de se contrair “informatite” aguda. É uma doença grave.

O computador só torna visível uma condição que existia antes. Os executivos vivem e trabalham necessariamente dentro de uma organização. A não ser que eles façam esforços conscientes para conhecer o mundo exterior, o mundo interior pode cegá-los frente à verdadeira realidade.

O executivo não pode mudar essas quatro realidades. São condições necessárias de sua existência. Mas ele deve, no entanto, supor que será ineficaz se não empreender esforços especiais para aprender a ser eficaz.

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A promessa az eficácia

Cada vez mais a eficácia pode ser a única área em que podemos esperar aumentar significativamente o nível de desempenho, de realização e de satisfação do trabalhador intelectual.

Certamente poderíamos usar as pessoas de capacidades muito maiores em diversos lugares. Poderíamos usar pessoas com conhecimento mais amplo. Admito, no entanto, que nessas duas áreas, não se pode esperar muito de esforços adicionais. Podemos estar chegando ao ponto em que já estamos tentando fazer o impossível ou, pelo menos, o que é inerentemente não rentável. Mas, não vamos criar uma nova raça de super- homens. Teremos de dirigir nossas organizações com homens, como eles são.

Os livros sobre desenvolvimento de gerentes, por exemplo, imaginam verdadeiramente um “homem perfeito” em seu quadro sobre o “gerente do futuro”. Um alto executivo, assim nos disseram, deveria ter capacidades extraordinárias como analista e como profissional que toma decisões. Ele deveria saber lidar com as pessoas e entender as relações de poder e organizacionais, ser bom em matemática e ter insights artísticos e imaginação criativa, O que parece ser desejado é sua genialidade universal, que sempre foi uma raridade. A experiência da espécie humana indica fortemente que a única pessoa que há em abundância é o incompetente universal. Portanto, teremos de admitir em nossas organizações pessoas que, na melhor hipótese, se destacam em apenas uma dessas capacidades. E é mais do que provável que lhes falte qualquer talento mais modesto que os outros tenham.

Teremos de aprender a construir organizações de tal modo que qualquer homem que tenha força em uma área importante seja capaz de empregá-la no trabalho. Mas não podemos esperar obter o desempenho de que precisamos, elevando nossos padrões das capacidades, muito menos esperando homens bem-dotados universal- mente. Teremos de estender a amplitude dos seres humanos às ferramentas que eles têm para trabalhar e não conseguir isso por meio de um salto quantitativo repentino na capacidade humana.

O mesmo se aplica, em termos gerais, ao conhecimento. Por mais que precisemos de pessoas com mais e melhores conhecimentos, o esforço necessário para se fazer o importante aprimoramento pode ser maior do que qualquer retorno possível, e pouco provável.

Quando as pesquisas operacionais apareceram, vários jovens, brilhantes, divulgaram quais seriam os requisitos para o pesquisador operacional do futuro. Eles sempre buscavam um profissional polivalente que soubesse tudo e fosse capaz de realizar um trabalho superior e original, em todas as áreas do conhecimento humano. De acordo com um desses estudos, os pesquisadores operacionais precisam ter conhecimentos avançados em aproximadamente sessenta e duas importantes disciplinas de ciências exatas e humanas. Se fosse possível encontrar um homem tão versado, receio que poderiam desperdiçar esse talento, pedindo-lhe para fazer estudos de níveis de estoque ou sobre a programação da produção.

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Programas muito menos ambiciosos para o desenvolvimento gerencial exigem vasto conhecimento em uma série de habilidades distintas como contabilidade e pessoal, marketing, fixação de preços e análise econômica, ciências do comportamento, como psicologia, e ciências naturais, desde a Física à Biologia e à Geologia. Certamente, precisamos de pessoas que entendam a dinâmica da tecnologia moderna, a complexidade da economia mundial moderna e o labirinto dos governos modernos.

Cada uma dessas é uma área grande, extensa demais até mesmo para pessoas que não façam nada além disso. Os acadêmicos tendem a se especializar em segmentos bastante limitados de cada um desses campos e não tencionam ter mais do que um conhecimento geral da área em si.

Não estou dizendo que não seja preciso tentar entender os fundamentos de


cada uma dessas áreas.

Uma das fraquezas dos jovens, altamente especializados de hoje seja nos negócios, em medicina ou na área governamental é que eles ficam satisfeitos em ser versados em uma estreita especialidade e demonstram desinteresse pelas outras áreas. Um contador não precisa saber em detalhes como deve atuar em Relações Humanas nem um engenheiro precisa saber como promover um produto com uma marca nova. Mas é preciso ter a responsabilidade de saber pelo menos sobre o que tratam essas áreas, por que elas existem e o que estão tentando fazer. Não é preciso saber psiquiatria para ser um bom urologista. Mas é aconselhável saber o que é a psiquiatria. Não é preciso ser especialista em direito internacional para se ter um bom emprego no Departamento de Agricultura. Mas convém saber o suficiente sobre política internacional, para não causar danos internacionais por meio de uma política agrícola provinciana.

Isso, no entanto, é algo bem diferente do especialista universal, que é tão improvável de aparecer quanto um gênio. Em vez disso, teremos de aprender como aproveitar melhor pessoas que se destaquem em uma dessas áreas. Mas, isso significa eficácia crescente. Se não se pode aumentar a oferta de um recurso, deve-se aumentar seu rendimento. E a eficácia é uma ferramenta para fazer os recursos da capacidade e do conhecimento gerar mais e melhores resultados.

A eficácia merece, assim, alta prioridade devido às necessidades da organização.


Merece uma prioridade ainda mais alta, por ser a ferramenta do executivo e possibilitar o seu acesso à realização e ao desempenho.

A eficácia pode ser aprendida?

Se a eficácia fosse um dom inato, da forma como as pessoas nascem com o dom para a música ou com o dom para a pintura, estaríamos em uma situação ruim, pois sabemos que apenas uma pequena minoria nasce com grande talento em qualquer uma dessas áreas. Portanto, ficaríamos limitados a encontrar pessoas com alto poten-

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cial para serem eficazes o mais cedo possível, e treiná-las da melhor forma para desenvolver o talento delas. Dificilmente poderíamos esperar encontrar pessoas suficientes para as tarefas executivas da sociedade moderna. De fato, se a eficácia fosse um dom, nossa civilização atual se tornaria altamente vulnerável, senão insustentável. Como uma civilização de grandes organizações, a eficácia depende de um grande número oferta de pessoas capazes de desempenho e função de executivos de forma razoável.

Se a eficácia pode ser aprendida, no entanto, surgem as perguntas: Em que ela consiste? O que é preciso aprender? De que tipo é a aprendizagem? É um conhecimento — e o conhecimento que se aprende de forma sistemática e por meio de conceitos? E uma habilidade adquirida como aprendiz? Ou é uma prática que se aprende fazendo as mesmas coisas elementares repetidamente?

Tenho feito essas perguntas por vários anos. Como consultor, trabalho com executivos em muitas organizações. A eficácia é crucial para mim, de duas maneiras. Primeira, um consultor que por definição não tem autoridade senão aquela do conhecimento, deve ser eficaz — ou não será nada. Em segundo lugar, o consultor mais eficaz depende de pessoas dentro da organização do cliente para realizar algo. Sua eficácia, portanto, determina em última análise se um consultor contribui e atinge resultados, ou se ele é puramente um “centro de custos” ou, quando muito, um bobo da corte.

Logo aprendi que não há “personalidade eficaz”. As pessoas eficazes que conheço diferem amplamente em seus temperamentos e capacidades, no que fazem e como


o fazem, em suas personalidades, em seu conhecimento, em seus interesses — de
fato, em quase tudo o que distingue os seres humanos. O que todos têm em comum
é a capacidade de fazer as coisas certas.

Entre os profissionais eficazes que conheço e com quem trabalhei, há homens extrovertidos e altivos, retraídos, alguns até mesmo morbidamente tímidos. Alguns são excêntricos, outros se conformam ao que seja correto. Alguns são gordos e outros, magros. Alguns são preocupados, outros são tranqüilos. Alguns bebem bastante, outros são abstêmios convictos. Alguns são homens de grande charme, calorosos, alguns não têm mais personalidade que um peixe congelado. Poucos deles responderiam à concepção popular de um “líder”. Mas, igualmente há homens inexpressivos que não se distinguiriam em meio à multidão. Alguns são acadêmicos e estudiosos responsáveis, outros são quase iletrados. Alguns têm interesses amplos, outros não sabem nada exceto algo em sua própria área estreita e interesses por pouca coisa mais. Alguns são egocêntricos. Há também aqueles que são de coração e mente generosos. Há homens que vivem apenas para o seu trabalho e outros cujos principais interesses residem fora — no trabalho comunitário, em sua igreja, no estudo da poesia chinesa, ou na música moderna. Entre os profissionais eficazes que conheci, há os que usam o raciocínio lógico e analítico e outros que contam principalmente com a percepção e a intuição. Há homens que tomam decisões facilmente e aqueles que passam por uma verdadeira agonia toda vez que precisam mudar alguma coisa.

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As pessoas eficazes, em outras palavras, diferem tão amplamente quanto os


médicos, professores de curso médio ou violinistas. Diferem muito dos ineficazes, e
são realmente indistinguíveis dos ineficazes em tipo, personalidade e talentos.

O que todas essas pessoas eficazes têm em comum são as práticas que tornam eficaz o que estiver em suas mãos, seja o que for. E essas práticas são as mesmas, quer tais pessoas trabalhem em uma empresa, quer em uma instituição pública, como administrador hospitalar, quer como reitor universitário.

Mas toda vez que eu encontrava alguém, por maior que fosse sua inteligência,
iniciativa, imaginação ou conhecimento, que não conseguia observar essas práticas,
percebia que havia encontrado alguém sem eficácia.

A eficácia, em outras palavras, é um hábito; ou seja, um conjunto de práticas. E essas sempre podem ser aprendidas. São simples, muito simples; mesmo uma criança de sete anos não tem dificuldade de entender uma prática. Mas as práticas são sempre difíceis demais de realizá-las bem. Têm de ser adquiridas, da forma como todos nós aprendemos uma tabuada; ou repetindo 6 x 6 = 36 até se tornar um reflexo condicionado, impensado, e um hábito arraigado. As práticas são aprendidas pela repetição.

A toda prática aplica-se o que minha antiga professora de piano me disse em desespero quando eu era garoto. “Você nunca tocará Mozart da maneira como Arthur Schnabel, mas não há razão no mundo para você não tocar suas escalas da maneira como ele toca”, O que a professora de piano se esqueceu de acrescentar — provavelmente por não ser óbvio para ela — é que mesmo os grandes pianistas não poderiam tocar Mozart como o fazem, senão ao praticarem suas escalas continuamente.

Em outras palavras, não há razão para qualquer pessoa com talentos medianos não adquirir competência em qualquer prática. O domínio pode enganá-lo; para isso, seria necessário ter talentos especiais. Mas, o que é necessário para a eficácia é a competência. O que é necessário são “as escalas”.

5 Foco na contribuição*

As pessoas eficazes põem o foco na contribuição. Elas tiram os olhos de seu trabalho e olham para fora, em direção às suas metas. Perguntam: “Qual é a contribuição que posso dar para influir significativamente no desempenho e nos resultados da instituição em que trabalho? A ênfase delas reside na responsabilidade.

O foco centrado na contribuição é a chave para a eficácia: no próprio trabalho de um homem — em seu conteúdo, seu nível, seus padrões e seus impactos; em suas relações com os outros —, no trabalho de seus superiores, de seus colegas, de seus subordinados; na forma como ele usa as ferramentas do executivo, como reuniões ou relatórios.
A grande maioria das pessoas tende a olhar para baixo. Elas se ocupam dos esforços e não dos resultados. Preocupam-se com o que a organização e seus superiores “devem” a elas e devem fazer por elas. E sabem, acima de tudo, da autoridade que “devem ter”. Em conseqüência, tornam-se ineficazes.

O dirigente de uma importante empresa de consultoria gerencial sempre começa uma tarefa com um novo cliente passando alguns dias visitando cada um dos principais executivos da organização que é sua cliente. Depois de conversar com eles sobre suas incumbências e sobre a organização do cliente, seu histórico e seus funcionários, ele pergunta (embora raramente, é claro, usando essas palavras): “E o que vocês fazem que

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* Este capítulo foi extraído de The effectiue executive, publicado em 1966.

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justifica constarem na folha de pagamento?” Segundo ele, a grande maioria responde:

“Dirijo o departamento de contabilidade”, ou “Sou encarregado da equipe de vendas”. De fato, não raro a resposta é: “Tenho 850 funcionários trabalhando para mim”. E são bem poucos os que dizem: “É minha função dar a nossos gerentes as informações de que eles precisam para tomar as decisões certas”, ou “Sou responsável por descobrir quais os produtos que o cliente quer amanhã”, ou “Tenho de arquitetar e preparar as decisões que o presidente terá de enfrentar amanhã”.

O homem que se concentra nos esforços e que ressalta sua autoridade num sentido descendente é um subordinado, não importa qual o seu título e posição. Mas o homem que se concentra na contribuição e que assume a responsabilidade pelos resultados, não importa a sua idade, é, no sentido mais literal da frase, o top managment. Ele se responsabiliza pelo desempenho do todo.

O compromisso do executivo

A concentração na contribuição desvia a atenção do indivíduo de sua própria especialidade, de suas próprias habilidades mais evidentes, de seu próprio departa- mento e a faz voltar-se para o desempenho como um todo. Desvia a atenção dele para fora, o único local em que há resultados. É provável que ele tenha de pensar que tipo de relações suas habilidades, sua especialidade, sua função ou seu departamento têm com toda a organização e o objetivo desta. Portanto, ele também passará a pensar em termos do cliente, do freguês, ou do paciente, sendo ele a razão principal dos produtos de uma organização, sejam bens econômicos, políticas econômicas públicas ou serviços prestados na área de saúde. Em decorrência disso, o que ele faz e como o faz será concretamente diferente.

Uma grande instituição científica do governo dos Estados Unidos verificou isso alguns anos atrás. O antigo diretor de publicações se aposentou. Ele trabalhou na instituição desde sua inauguração, nos anos 1930, e não tinha formação como cientista nem como escritor. Suas publicações muitas vezes eram criticadas pela falta de ética profissional. Ele foi substituído por um articulista competente na área científica. As publicações assumiram de imediato um ar altamente profissional. Mas a comunidade científica parou de ler essas publicações que se destinavam a ela. Um cientista universitário muito respeitado, que durante muitos anos trabalhou bastante com a instituição, disse ao administrador: “O antigo diretor escrevia para nós; o seu novo responsável escreve sobre nós”.

O antigo diretor de publicações fez a pergunta: “Qual é a contribuição que posso dar para os resultados desta instituição?” A resposta dele foi: “Eu posso despertar o interesse de nossos jovens cientistas por nosso trabalho, posso deixá-los interessados em trabalhar para nós”. Portanto, ele priorizava problemas importantes, decisões importantes, e até grandes controvérsias dentro da instituição. Isso o fazia entrar, mais de

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uma vez, em conflito direto com o administrador. Mas ele não cedia. “O que comprova o valor de nossas publicações não é se gostamos delas; é o número de jovens cientistas que se candidatam para os nossos empregos e a capacidade deles”, disse ele.

Perguntar: “Qual é a contribuição que posso dar?” é o mesmo que procurar o potencial não explorado no emprego. E o que é considerado um desempenho excelente em muitas posições freqüentemente não passa de uma sombra tênue do pleno potencial de contribuição de um cargo.

Os trabalhadores de conhecimento que não se perguntam: “Qual a contribuição que posso dar?” provavelmente não só têm metas muito modestas, mas é provável que eles se concentrem nas coisas erradas. Eles podem definir sua contribuição. “Contribuição” pode significar diversas coisas. Toda organização precisa ter um bom desempenho em três áreas importantes: ela precisa de resultados diretos, construir valores e reafirmá-los, e desenvolver pessoas para o amanhã. Se o desempenho lhe faltar em qualquer uma dessas áreas, ela fracassará ou desaparecerá. Portanto, as três áreas precisam estar presentes na contribuição de todo trabalhador intelectual. Mas sua importância relativa varia imensamente com a personalidade e a posição do profissional, e também com as necessidades da organização.

Em geral, os resultados diretos de uma organização são claramente visíveis. Em uma empresa, são resultados econômicos, como vendas e lucros. Em um hospital, é a assistência aos pacientes, e assim por diante. À5 vezes mesmo os resultados diretos não são totalmente isentos de ambigüidade. E quando há confusão quanto a quais deveriam ser os resultados, é sinal que eles não foram atingidos.

Os resultados diretos sempre vêm primeiro. No cuidado e na alimentação de uma organização, eles desempenham o papel das calorias na nutrição do corpo humano. Mas, toda organização também precisa de um compromisso com os valores e sua reafirmação constante, como o corpo humano precisa de vitaminas e minerais. Essa organização precisa “lutar por algo”, ou ela irá se degenerar em desorganização, confusão e paralisia. Os valores com os quais uma empresa pode se comprometer a seguir podem assumir a liderança técnica ou (no caso da Sears Roebuck) identificar os bens e os serviços mais adequados para a família norte-americana e procurar oferecêlos ao preço mais baixo e com a melhor qualidade.

Os compromissos de valor, como os resultados, não são ambíguos.

O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos há muitos anos está dividido entre compromissos com valores fundamentalmente incompatíveis — um deles é a produtividade agrícola e o outro vem a ser a “agricultura de subsistência” como a “espinha dorsal da nação”. O primeiro tem pressionado o país para a agricultura industrial, mecanizada, industrializada e essencialmente um negócio comercial em grande escala. O último tem apoiado um proletariado rural não produtivo. Mas uma vez que a política agrícola — pelo menos até bem pouco tempo atrás — tem oscilado entre dois compromissos com valores diferentes, não fez nada mais que gastar quantias prodigiosas de dinheiro.

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Finalmente, a organização é, em grande medida, um meio de superar as limitações que a mortalidade estabelece à contribuição de qualquer homem. Uma organização que não seja capaz de se perpetuar, abre falência. Portanto, uma organização precisa preparar hoje os homens que poderão dirigi-la amanhã. Ela precisa renovar seu capital humano. Deve aperfeiçoar continuamente seus Recursos Humanos. A próxima geração deve receber o que o trabalho árduo e dedicado desta geração realizou. Deve, então, apoiar-se nos ombros de seus predecessores, estabelecer um novo “patamar” como ponto de partida para a geração seguinte.

Uma organização que apenas perpetua o nível de visão, de excelência e de realização de hoje perdeu a capacidade de se adaptar. E, uma vez que a única coisa certa nos negócios humanos é a mudança, ela não será capaz de sobreviver em um futuro mudado.

Focar a contribuição em si é uma força poderosa no desenvolvimento de pessoas.
Essas se adaptam às exigências que lhes são feitas. Aquele que fixa seu olhar na contribuição, eleva a expectativa e os padrões de todos com quem trabalha.

Um novo administrador hospitalar, ao conduzir sua primeira reunião de equipe, achou que uma questão bastante difícil tinha sido resolvida, deixando todos satisfeitos, quando um dos participantes perguntou, de repente: “Isto vai contentar a enfermeira Bryan?” Imediatamente a discussão recomeçou e não cessou até que se chegasse a uma nova solução, bem mais ambiciosa para o problema.

O administrador tomou conhecimento que a enfermeira Bryan trabalhou durante muito tempo no hospital. Ela não se destacou, e nunca chegou a ser supervisora. Mas, sempre que ficava sabendo de uma decisão sobre assistência aos pacientes, perguntava:

“Estamos fazendo o melhor que podemos para ajudar este paciente?” Os pacientes no andar da enfermeira Bryan passavam melhor e tinham uma recuperação mais rápida. Gradualmente, com o passar dos anos, o hospital todo aprendeu a adotar o que passou a ser conhecido como “Norma da Enfermeira Bryan”; em outras palavras, aprendeu a perguntar: “Estamos realmente dando a melhor contribuição para a finalidade deste hospital?”


Embora a própria enfermeira Bryan tivesse se aposentado já há quase dez anos, os padrões que ela havia estabelecido ainda impunham exigências a profissionais que, em termos de treinamento e posição, eram seus superiores. O compromisso com a contribuição é o compromisso com a eficácia responsável. Sem ela, um homem se torna medíocre, prejudica sua organização e engana as pessoas com quem trabalha.

A causa mais comum do fracasso é a incapacidade ou a indisposição de um funcionário para mudar, de modo a atender aos requisitos de uma nova posição. O trabalhador intelectual que continua fazendo o que ele fazia com sucesso antes de mudar de cargo está praticamente fadado ao fracasso. Sua nova posição não requer apenas novos resultados em decorrência de sua contribuição. A importância relativa entre as três dimensões do desempenho também é alterada. O trabalhador de conhecimento que não entende isso, de repente, fará as coisas erradas, da forma errada embora ele faça exatamente o que em seu antigo cargo eram as coisas certas, feitas da maneira correta.

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A contribuição de conhecimentos

Para o trabalhador de conhecimento, focar a contribuição é extremamente importante. Isso, por si só, pode lhe permitir dar uma contribuição.

Os trabalhadores de conhecimento não produzem “coisas”. Eles produzem idéias, informações, conceitos, O trabalhador de conhecimento, além disso, em geral é um especialista. De fato, ele pode, como regra, ser eficaz somente se aprendeu a fazer algo muito bem; ou seja, se ele for um especialista. No entanto, uma especialidade, em si, é um fragmento e algo estéril. Sua produção precisa ser reunida com a produção de outros especialistas, antes de produzir resultados.

A tarefa não é formar generalistas. É capacitar o especialista a tornar a si mesmo e à sua especialidade eficazes. Isso significa que ele deve decidir quem deve usar sua produção e o que o usuário precisa saber e entender para tornar produtivo o fragmento que o especialista produz.

Sempre se espera que o intelectual assuma a responsabilidade por ser entendido. É uma arrogância bárbara supor que o leigo possa ou deva se esforçar para entendêlo, e que é suficiente que o homem intelectual converse com alguns colegas especialistas. Mesmo na universidade ou no laboratório de pesquisa, essa atitude — aliás muito comum hoje em dia — condena o especialista à inutilidade e converte seu conhecimento de aprendizado em pedantismo. Um homem que deseja ser executivo — ou seja, se ele quer ser considerado responsável por sua contribuição — precisa se preocupar em usar seu “produto” — ou seja, seu conhecimento.

Os trabalhadores de conhecimento eficazes sabem disso. Pois eles, praticamente sem perceber, se dirigem aos escalões superiores para descobrir o que os outros colegas precisam, o que o outro colega vê, e o que o outro cole entende. As pessoas eficazes perguntam aos outros na organização, a seus superiores, a seus subordinados, mas acima de tudo, a seus colegas em outras áreas: “Qual a contribuição que devo oferecer para que você dê sua contribuição à organização? Quando você precisará disto, como e de que forma?”

O homem que assume a responsabilidade por sua contribuição irá relacionar


sua área estreita a um todo genuíno. Ele pode não ser capaz de integrar várias áreas de conhecimento em uma só. Mas, logo percebe que precisa aprender o bastante das
necessidades, direções, limitações e percepções dos outros para permitir que eles utilizem o trabalho dele. Mesmo que isso não o faça apreciar a riqueza estimulante da diversidade, dará a ele imunidade contra a arrogância dos entendidos — aquela doença degenerativa que destrói o conhecimento e priva-o de beleza e eficácia.

As relações humanas adequadas

Os trabalhadores de conhecimento, em uma organização, não mantêm boas
relações humanas porque focalizam a contribuição em seu próprio trabalho e em seus

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relacionamentos com os outros. Como resultado, seus relacionamentos são produtivos — e esta é a única definição válida de “boas relações humanas”. Sentimentos calorosos e palavras agradáveis são insignificantes e, na verdade, encobrem atitudes mesquinhas, que podem vir à tona se o relacionamento direcionado para o trabalho e para as tarefas não levar a realização nenhuma. Por outro lado, uma palavra ríspida não afetará um relacionamento que produz resultados para todos os envolvidos.

O foco na contribuição em si apresenta os quatro requisitos básicos das relações humanas efetivas:

- comunicação;

- trabalho de equipe;

- autodesenvolvimento; e

- desenvolvimento dos outros.

1. A comunicação tem sido o centro da atenção gerencial nesses últimos vinte anos ou mais. Nos negócios, na administração pública, nas forças armadas, em hospitais, enfim, em todas as instituições importantes da sociedade moderna, tem havido grande preocupação com a comunicação.

Os resultados até agora têm sido medíocres. A comunicação é, de modo geral, tão pobre hoje quanto foi vinte ou trinta anos atrás, quando pela primeira vez tivemos consciência da necessidade, e da falta de comunicação adequada na organização moderna. Mas, estamos começando a entender por que esse esforço maciço de comunicação não pode produzir resultados.

Temos trabalhado em comunicação na administração e entre os funcionários, dos superiores aos subordinados. Mas, a comunicação é praticamente impossível, se baseada no relacionamento que vai de cima para baixo. Constatamos isso em nosso trabalho sobre a teoria da comunicação e da percepção. Quanto mais duro o superior for para dizer algo ao seu subordinado, mais provável será que o subordinado o entenda mal. Ele ouvirá o que quer ouvir, e não o que está sendo dito.

Mas os trabalhadores de conhecimento que assumem a responsabilidade da contribuição em seu próprio trabalho, normalmente, exigirão que seus subordinados também assumam a responsabilidade. Eles tenderão a perguntar a seus funcionários: “Quais são as contribuições pelas quais esta organização, o seu superior e eu deveríamos ser responsáveis? O que devemos esperar de vocês? Qual é a melhor utilização de seu conhecimento e de sua capacidade?” E então, a comunicação se torna possível, se torna realmente fácil.

Uma vez que o subordinado sabe qual a contribuição que esperam dele, o superior tem, evidentemente, tanto o direito quanto a responsabilidade de julgar a validade da contribuição proposta.

De acordo com toda a nossa experiência, os objetivos estabelecidos pelos próprios subordinados quase nunca são o que o superior pensava que deveriam ser. Os subordinados ou os mais novos, em outras palavras, vêem a realidade de um modo bem dife-

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rente. E quanto mais capazes eles forem, mais dispostos estarão a assumir responsabilidades, mais a sua percepção da realidade e de suas oportunidades e necessidades objetivas diferirá da visão de seu superior ou da organização. Mas, qualquer diferença entre suas conclusões e aquilo que seus superiores esperam se destacará bastante.

Em geral, o importante não é determinar quem está certo em tal diferença, já
que se estabeleceu uma comunicação eficaz e significativa.

2.O foco na contribuição leva a comunicações entre colegas e, dessa forma, torna possível o trabalho de equipe.

A pergunta: “Quem precisa da minha produção para que isto se torne eficaz?” mostra imediatamente a importância de não se estabelecer um relacionamento determinado pelo grau de autoridade que a elas é conferido, seja para cima ou para baixo, de ou para o executivo. Ressalta o que é a realidade de uma organização baseada no conhecimento: o trabalho eficaz é realmente feito em e por equipes com diversos conhecimentos e habilidades. Essas pessoas precisam trabalhar juntas voluntariamente e de acordo com a lógica da situação e das exigências da tarefa, e não de acordo com uma estrutura de direito formal.

Em um hospital, por exemplo, talvez a mais complexa das modernas organizações baseadas em conhecimentos — enfermeiros, nutricionistas, terapeutas, técnicos em raio-X e profissionais paramédicos, farmacologistas, patologistas e outros profissionais do serviço de saáde, precisam trabalhar com o mesmo paciente, com um mínimo de comando consciente ou controle de alguém. E, no entanto, eles precisam trabalhar juntos para uma finalidade comum e de acordo com um plano geral de ação: a prescrição do médico para o tratamento. Em termos da estrutura organizacional, cada um desses profissionais da área de saáde reporta-se ao seu próprio chefe. Cada um atua de acordo com seu próprio campo especial de conhecimentos; ou seja, como “profissional”. Mas, cada um tem de manter todos os demais informados da situação específica, da condição, e da necessidade de um paciente individual. Caso contrário, é mais provável que seus esforços sejam mais prejudiciais do que benéficos.


Em um hospital em que o foco na contribuição se tornou um hábito arraigado, praticamente não há dificuldade em se realizar tal trabalho de equipe. Em outros hospitais essa comunicação entre colegas, essa auto-organização espontânea em equipes centradas em tarefas, não ocorre apesar dos esforços para se conseguir a comunicação e a coordenação de todos os tipos de comissões, conferências de staffi, boletins, recomendações.

3.O desenvolvimento pessoal depende em grande parte do foco nas contribuições. O homem que se pergunta: “Qual é a contribuição mais importante que posso dar para o desempenho desta organização?”, na verdade está perguntando: “O que preciso desenvolver em mim? Quais os conhecimentos e as habilidades que preciso adquirir para ampliar minha contribuição? Quais são meus pontos fortes que devo empregar no trabalho? Que padrões eu tenho de estabelecer sozinho?”

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4.O executivo que focaliza a contribuição também estimula os outros a se desenvolver, sejam eles subordinados, parceiros ou superiores. Ele estabelece padrões que não são pessoais, mas fundados nos requisitos da tarefa. Ao mesmo tempo, são exigências para a excelência. São as exigências de elevada aspiração, de metas ambiciosas e de trabalho de grande impacto.

Sabemos muito pouco sobre o autodesenvolvimento. Mas, de uma coisa temos certeza: as pessoas, em geral, e os trabalhadores de conhecimento em particular, crescem de acordo com as exigências que fazem a si mesmos. Crescem de acordo com o que consideram ser a realização e o talento. Se exigirem pouco de si mesmas, ficarão atrofiadas. Se exigirem muito de si, atingirão uma estatura gigantesca — sem mais esforço do que aquele despendido pelos não realizadores.

6 Sete experiências de Peter Drucker*

Como é que o indivíduo, especialmente aquele que está empregando conhecimento no trabalho, pode se tornar eficaz, e como é que pode permanecer eficaz durante longos anos, em períodos de mudança, com o passar dos anos de trabalho e dos anos de sua vida?

Uma vez que esta pergunta trata do indivíduo, talvez seja adequado falar de minha própria experiência. Começarei falando de sete experiências em minha vida que me ensinaram como eu poderia me manter eficaz, capaz de crescer e de mudar — e capaz de envelhecer sem me tornar um prisioneiro do passado.

Eu ainda não tinha dezoito anos quando, tendo concluído o segundo grau, saí de Viena, na Áustria, minha terra natal, e fui para Hamburgo, na Alemanha, como trainee em uma empresa de exportação de algodão. Meu pai não ficou satisfeito. Nossa família era, tradicionalmente, de funcionários públicos, professores, advogados e médicos. Portanto, ele queria que eu me dedicasse integralmente a um curso universitário, mas eu estava cansado de ser estudante e queria trabalhar. Para tranqüilizar meu pai, mas sem qualquer intenção séria, eu me matriculei na faculdade de direito da Universidade de Hamburgo.

Naquela época, 1927, na Áustria ou na Alemanha, um estudante universitário regularmente matriculado não precisava freqüentar aulas. Bastava obter assinaturas dos professores no livro de chamadas. Para isso, não era necessário assistir às aulas. Simplesmente dava-se uma gorjeta ao bedel da faculdade que, então, procurava os professores e pedia suas assinaturas.

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Este capítulo foi extraído de Drucker on Asia, publicado em 1966.

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O trabalho como trainee era extremamente desinteressante, e eu pouco aprendi. Começava às sete e meia da manhã e terminava às quatro da tarde e, aos sábados, ao meio-dia. Assim, eu tinha muito tempo livre.

Nos fins de semana, dois outros trainees — também da Áustria, mas trabalhando em outras empresas — e eu, em geral, íamos caminhar no campo, por uma bela região fora de Hamburgo e passávamos a noite em um albergue para jovens onde, sendo estudantes, tínhamos alojamento gratuito.

Durante a semana, eu ia todas as noites à Biblioteca Municipal de Hamburgo, que ficava perto. Os estudantes universitários eram incentivados a retirar quantos livros quisessem. Durante quinze meses, eu li continuamente em alemão, inglês e francês.

Meta e visão — ensi nadas por Verdi

Uma vez por semana, eu assistia a apresentações de ópera. O Hamburg Opera era, na época, e ainda é, um dos principais teatros de ópera do mundo. Eu tinha pouco dinheiro, pois os trainees não recebiam pagamento nenhum, mas os estudantes universitários podiam assistir a óperas de graça. Só precisávamos chegar lá uma hora antes da apresentação. Dez minutos antes do início, as cadeiras mais baratas que não fossem vendidas eram cedidas aos estudantes universitários. Em uma dessas noites, fui ouvir uma ópera do grande compositor italiano do século 19, Giuseppe Verdi — a última ópera que ele compôs em 1893, Falstaff.

Agora tornou-se uma das óperas mais populares de Verdi, mas sessenta e cinco anos atrás era rara a sua apresentação. Tanto os cantores quanto o público achavam-na difícil demais. Fiquei completamente aturdido com ela.

Tive uma boa educação musical quando garoto, pois Viena na época da minha adolescência era uma cidade extremamente musical. Embora tivesse ouvido muitas e excelentes óperas, nunca ouvira nada igual a Falstaff. Eu nunca me esqueci da impressão que aquela noite me causara.

Quando fui pesquisar, descobri, para minha grande surpresa, que essa ópera, com sua alegria, entusiasmo pela vida, e sua incrível vitalidade, foi escrita por um homem de oitenta anos! Para mim, que tinha apenas dezoito anos, oitenta era uma idade incrível. Acho que nem conhecia ninguém dessa idade. Não era uma idade comum quando a expectativa de vida, mesmo entre pessoas saudáveis, era em torno de cinqüenta anos, aproximadamente. Então, li o que o próprio Verdi havia escrito, quando lhe perguntaram por que, com sua idade, um homem famoso e considerado um dos maiores compositores de ópera do século 19, tinha assumido a árdua tarefa

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de compor mais uma ópera, difícil demais. “Durante toda minha vida como músico lutei para atingir a perfeição. Ela sempre me escapou. Certamente eu tinha a obrigação de tentar mais uma vez”.

Nunca me esqueci dessas palavras — elas me influenciaram para sempre. Verdi, quando tinha minha idade, dezoito anos, evidentemente já era um músico experiente. Eu não tinha idéia do que eu viria a ser; só sabia na época que provavelmente não teria sucesso exportando tecido de algodão. Aos dezoito anos, eu era imaturo, tão inexperiente e ingênuo quanto um garoto pode ser, com essa idade. Só quinze anos mais tarde, quando já estava com meus trinta e poucos anos, foi que eu realmente soube em que eu me destacaria e em que deveria trabalhar. Resolvi que qualquer que fosse minha carreira, as palavras de Verdi seriam meu guia e, se eu chegasse àquela idade avançada, não desistiria, mas prosseguiria. Enquanto isso, lutaria para atingir a perfeição, embora, como eu bem sabia, ela sempre me escaparia.

“Os deuses podem vê-las” — ensinado por Fídias

Foi nesse mesmo período, e também em Hamburgo, enquanto eu era trainee, li uma história sobre o maior escultor da Grécia Antiga, Fídias. Ele foi incumbido, por volta de 440 a.C., a fazer as estátuas que até hoje, 2400 anos mais tarde, ainda estão no teto do Parthenon, em Atenas, e são consideradas as maiores esculturas da tradição ocidental. As estátuas foram admiradas universalmente, mas quando Fídias apresentou sua conta, o Contador da Cidade de Atenas se recusou a pagá-la: “Estas estátuas estão no teto do templo, e no monte mais alto de Atenas. Ninguém pode ver nada, exceto a parte frontal delas. No entanto, você está nos cobrando pela escultura toda, ou seja, por esculpir a parte de trás, que ninguém pode ver”.

“Engano seu”, Fídias retorquiu “os Deuses podem vê-las”. Lembro-me de ter lido isso logo depois de ter assistido a Falstaj e fiquei muito impressionado. Nem sempre segui as palavras de Fídias. Fiz muitas coisas que espero que os deuses não tenham notado, mas sempre soube que se deve lutar pela perfeição, mesmo que só “os deuses” sejam capazes de notá-la.

Sempre que as pessoas me perguntam qual é meu melhor livro, eu sorrio e digo: “O próximo”. Não quero que isso seja interpretado como brincadeira. Esta é minha opinião sincera, da mesma forma como Verdi falou ao escrever uma ópera aos oitenta anos, em busca da perfeição que sempre lhe escapara. Embora agora eu seja mais velho que Verdi quando ele escreveu Falstajfj, ainda estou pensando e trabalhando em mais dois livros e espero que cada um deles seja melhor do que qualquer um dos meus anteriores, seja mais importante e se aproxime um pouco mais da excelência.

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A aprendizagem contínua — uma decisão como jornalista

Alguns anos mais tarde, mudei-me para Frankfurt, na Alemanha. Trabalhei primeiro como trainee em uma corretora de valores. Depois da quebra da Bolsa de Valores de Nova York, em outubro de 1929, quando a corretora faliu, fui contratado, no dia em que completei vinte anos, pelo maior jornal de Frankfurt como articulista na área de finanças e negócios estrangeiros. Continuei matriculado como estudante de direito na universidade porque naquela época era fácil se transferir de uma universidade européia para outra. Ainda não me interessava por direito, mas lembrava-me das lições de Verdi e de Fídias. Um jornalista precisa escrever sobre vários assuntos; decidi que tinha de saber algo sobre muitos assuntos para ser, pelo menos, um jornalista competente.

O jornal para o qual trabalhei saía à tarde. Começávamos a trabalhar às seis da manhã e terminávamos lá pelas duas e quinze da tarde, quando a última edição ia para a gráfica. Então comecei a me empenhar para estudar às tardes e noites: relações internacionais e direito internacional; a história das instituições sociais e jurídicas; história geral; finanças e outros. Gradualmente, desenvolvi um método de estudo. Ainda o sigo. A cada três ou quatro anos escolho um novo assunto. Pode ser estatística, história medieval, arte japonesa, ou economia. Três anos de estudo não são suficientes para dominar um assunto, mas bastam para entendê-lo. Logo, por mais de sessenta anos, tenho estudado um assunto por vez. Isto não só me deu uma base substancial de conhecimento, mas também me forçou a estar aberto a novas disciplinas, abordagens e métodos — pois cada um dos assuntos que estudei faz suposições diferentes e emprega uma metodologia diferente.

Revisão — ensinada pelo editor-chefe

A próxima experiência a relatar nesta longa história em que procurei me manter intelectualmente vivo e crescendo foi a que eu aprendi com o editor-chefe, um dos mais importantes jornalistas da Europa. O staff editorial era constituído de pessoas muito jovens. Aos vinte e dois anos, passei a ser um dos três editores assistentes — não que eu fosse muito bom. Na verdade, eu nunca me tornei um jornalista destacado. Mas, naquele período, por volta de 1930, as pessoas que deveriam estar nessa posição — pessoas com trinta e cinco anos, aproximadamente — não estavam disponíveis na Europa. Morreram na Primeira Guerra Mundial. Mesmo posições que exigiam grande responsabilidade precisavam ser preenchidas por jovens como eu.

Esta situação não era muito diferente daquela que eu encontrei no Japão quando estive lá pela primeira vez, dez anos depois do fim da Guerra do Pacífico, de meados ao final da década de 1950.

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O editor-chefe, com cerca de cinqüenta anos, penava para treinar e disciplinar seus jovens jornalistas. Ele discutia com cada um de nós toda semana sobre o trabalho que havíamos feito. Duas vezes por ano, logo depois do Ano Novo e antes do início das férias de verão, em junho, passávamos a tarde de sábado e todo o domingo discutindo nosso trabalho nos seis meses anteriores, O editor sempre começava com as coisas que tínhamos feito bem. Depois ele passava para o que procuramos fazer bem. Em seguida, revia as coisas em que não tínhamos nos saído muito bem. E, finalmente, ele nos submetia a uma crítica severa quanto ao que tínhamos feito incorretamente ou que não conseguimos fazer. Nas duas últimas horas daquela reunião projetávamos nosso trabalho para os seis meses seguintes: Em que deveríamos nos concentrar? Em que nos aperfeiçoaríamos? O que cada um de nós precisava aprender? E, uma semana depois, cada um de nós deveria apresentar um novo programa de trabalho e aprendizado para os seis meses seguintes.

Eu gostava demais das reuniões, mas me esqueci delas assim que saí do jornal.

Quase dez anos depois, e já nos Estados Unidos, lembrei-me delas. Foi no início da década de 1940 que eu assumi como professor sênior em uma importante faculdade, comecei a dar consultoria e a publicar livros importantes. Lembrei-me, então, do que o editor-chefe de Frankfurt havia me ensinado. Desde então, tenho reservado duas semanas todos os anos, no verão, para revisar meu livro escrito no ano anterior, começando com o que eu fiz bem, mas que poderia ou deveria ter feito melhor, e indo até o que eu não fiz bem e aquilo que deveria ter feito, mas não fiz. Estabeleço minhas prioridades no trabalho de consultor, de escritor e de professor.

Nem uma única vez consegui realmente seguir à risca o plano feito em cada mês
de agosto, mas isso me forçou a tentar atingir a proposição de Verdi de “lutar pela
perfeição”, embora “ela tenha sempre me escapado”.

O que é necessário em uma nova posição — ensinado pelo socio senzor

A experiência seguinte de meu aprendizado veio alguns anos depois. De Frankfurt, na Alemanha, mudei-me para Londres, na Inglaterra, em 1933, primeiro como analista de títulos em uma grande empresa de seguros e, um ano mais tarde, para um pequeno banco privado, mas em rápido crescimento, como economista e secretário executivo dos três sócios seniores — um deles, o fundador, um homem com seus setenta anos, e dois outros na casa dos trinta. No início trabalhei exclusivamente com os dois homens mais jovens, mas depois de quase três meses na empresa, o fundador chamoume ao seu escritório e disse: “Eu não esperava muito de você quando entrou aqui — e ainda não espero muito —, mas você é ainda mais tolo do que eu pensei que fosse, e muito mais tolo do que tem o direito de ser”. Como os dois sócios mais novos me faziam elogios diários, fiquei estarrecido.

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Em seguida, aquele senhor idoso disse: “Entendo que você fazia análises muito boas de títulos na empresa de seguros. Mas, se quiséssemos que você fizesse o trabalho de análise de títulos, o teríamos deixado onde você estava. Agora você é secretário executivo dos sócios e, no entanto, continua a fazer análise de títulos, O que você deveria estar fazendo agora para ser eficaz em seu novo emprego?” Fiquei furioso, mas percebi que ele tinha razão. Mudei totalmente meu comportamento e meu trabalho. Desde então, quando tenho uma nova atribuição, pergunto-me: “O que eu preciso fazer agora que tenho uma nova atribuição para ser eficaz?” Toda vez, a resposta é ligeiramente diferente.

Tenho sido consultor há cinqüenta anos. Tenho trabalhado com várias organizações e em vários países. O grande desperdício dos Recursos Humanos, em todas as organizações que vi, é o fracasso na promoção. Das pessoas capazes que estão sendo promovidas e assumem uma nova atribuição, não são muitas as que se tornam verdadeiros sucessos. Algumas são fracassos totais. Um número bem maior nem tem sucesso nem fracassa, mas fica na mediocridade. Bem poucas têm sucesso.

Por que as pessoas que, durante dez a quinze anos, foram competentes, de repente, se tornam incompetentes? A razão em quase todos os casos que tenho visto é que as pessoas fazem o que eu fiz, sessenta anos atrás, naquele banco de Londres. Elas assumem sua nova atribuição, mas continuam fazendo o que as tornou bem-sucedidas no antigo cargo e o que lhes valeu a promoção. Então, agem com incompetência, não por que se tornaram incompetentes, mas porque estão tomando as iniciativas erradas.

Durante muitos anos, tenho perguntado aos meus clientes que são pessoas realmente eficazes — e principalmente àqueles que são executivos eficazes em grandes organizações — a que atribuem sua eficácia. Eles me respondem que devem seu sucesso, como eu, a um chefe há muito falecido — que fez o que este senhor idoso em Londres fez comigo —: forçou-me a pensar o que a nova atribuição exigia. Ninguém, pelo menos que eu conheça, descobre isso por si. E preciso que alguém lhe diga. Quem aprende isso, não se esquece, e então — quase sem exceção — tem sucesso na nova atribuição. Esta não exige nem conhecimento nem talento superior. Requer a concentração nas coisas que a nova atribuição exige, nos aspectos que são cruciais para o novo desafio, o novo cargo, a nova tarefa.

Anotar as coisas — ensinado pelos jesuítas e pelos calvinistas

Poucos anos depois, por volta de 1945, e depois de ter mudado da Inglaterra para os Estados Unidos em 1937, resolvi estudar, durante três anos, a história moderna da Europa, em especial os séculos 15 e 16. Descobri que duas instituições européias tinham se tornado as forças dominantes na Europa: a Companhia de Jesus, no Sul católico, e a Igreja Calvinista, no Norte protestante. Ambas deviam o seu sucesso ao mesmo método e foram fundadas independentemente, em 1536. Desde o início, as duas adotaram a mesma disciplina de aprendizagem.

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Sempre que um padre jesuíta ou um pastor calvinista faz qualquer coisa importante, por exemplo, toma uma decisão-chave, deve anotar os resultados esperados. Nove meses depois, ele anota os resultados reais com os projetados. Logo, isso mostra o que ele fez bem e quais são seus pontos fortes. Também mostra o que ele precisa aprender e quais os hábitos que ele precisa mudar. Finalmente, revela também aquilo para o qual ele não tem talento e o que ele não pode fazer bem. Tenho seguido esse método há cinqüenta anos. Ele mostra quais são nossos pontos fortes e isto é o mais importante que um indivíduo pode saber sobre si mesmo. Revela pontos em que é necessário melhorar e que tipo de aprimoramento é necessário. Destaca o que um indivíduo não é capaz de fazer e, portanto, não deveria nem tentar. Conhecer as próprias forças, saber como aprimorá-las e saber o que não se pode fazer são as chaves para a aprendizagem contínua.


Pelo que se deve ser lembrado — ensinado por Schumpeter

Mais uma experiência, e com ela encerro a história de meu desenvolvimento pessoal. No Natal de 1949 — tinha começado a lecionar administração na Universidade de Nova York — meu pai, então com setenta e três anos, veio da Califórnia para me visitar. Lá ele se havia aposentado há alguns anos. Logo após o Ano Novo, em 3 de janeiro de 1950, ele e eu fomos visitar um velho amigo dele, o famoso economista Joseph Schumpeter. Schumpeter, então com sessenta e seis anos e famoso no mundo todo, ainda lecionava na Harvard e era muito ativo como presidente da American Economic Association.

Em 1902 meu pai era um jovem funcionário público no Ministério de Finanças da Áustria, mas também dava aulas de economia na universidade. Ele conheceu Schumpeter, então com dezenove anos, o mais brilhante dos jovens estudantes. É difícil imaginar duas pessoas mais diferentes: Schumpeter era extravagante, arrogante, rude e vaidoso; meu pai, quieto, a gentileza e a modéstia em pessoa, a ponto de ser retraído. Mesmo assim, os dois se tornaram amigos e mantiveram a amizade.

Por volta de 1949, Schumpeter tinha mudado muito. Aos sessenta e seis anos e em seu último ano de docência na Harvard, ele atingiu o auge da fama. Os dois passaram momentos maravilhosos juntos, relembrando os velhos tempos. Ambos cresceram e trabalharam na Áustria, e acabaram indo para os Estados Unidos, Schumpeter em 1932 e meu pai, quatro anos mais tarde. De repente, meu pai perguntou com um leve sorriso: “Joseph, você ainda fala pelo que quer ser lembrado?” Schumpeter caiu na gargalhada e até eu ri. Pois sabia-se que ele tinha dito, aos trinta anos, mais ou menos, com os dois primeiros grandes livros de economia publicados, que ele queria ser lembrado por ter sido o maior amante de mulheres bonitas da Europa, e o melhor cavaleiro da Europa — e talvez também o maior economista do mundo”. Schumpeter disse: “Sim, esta pergunta ainda é importante para mim, mas agora a resposta é diferente. Eu quero ser lembrado por ter sido o professor que converteu meia dúzia de estudantes brilhantes em economistas de primeira classe”.

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Ele deve ter notado um ar de surpresa no rosto de meu pai, porque continuou:
“Sabe de uma coisa, Adolph, agora cheguei à idade em que sei que ser lembrado por livros e por teorias não basta. Ninguém se destaca a não ser que faça diferença na vida das pessoas”. Uma razão para meu pai ter ido visitar Schumpeter foi que se sabia que ele estava muito doente e não viveria muito tempo. Schumpeter morreu cinco dias depois de nossa visita.

Nunca mais me esqueci daquela conversa. Com ela, aprendi três coisas: Primeira, é preciso se perguntar pelo que se quer ser lembrado. Segundo, isso deveria mudar quando se fica mais velho. Deve mudar com a própria maturidade e com as mudanças que vão ocorrendo no mundo. Finalmente, uma coisa pela qual vale a pena ser lembrado é pela diferença que se faz nas vidas das pessoas.

As coisas simples podem ser aprendidas

Estou contando esta longa história por uma razão muito simples. Todas as pessoas que conheço, que conseguiram permanecer eficazes durante uma vida longa, aprenderam as mesmas coisas que eu aprendi. Isto se aplica aos executivos e aos acadêmicos eficazes; aos militares graduados e aos médicos mais conceituados; aos professores e aos artistas. Sempre que trabalho com alguém, e como consultor evidentemente tenho trabalhado com muitas pessoas, em empresas, em governos, nas universidades, em hospitais, em casas de ópera, em orquestras sinfônicas, em museus e assim por diante, mais cedo ou mais tarde tento descobrir a que elas atribuem seu sucesso. Invariavelmente, contam-me histórias muito parecidas com as minhas.

E assim, uma resposta à pergunta: “Como o indivíduo, e principalmente aquele
que executa um trabalho intelectual, pode manter sua eficácia?” seria: “Fazendo algumas coisas bem simples”

A primeira delas é estabelecer o tipo de meta ou de visão que o Falstaff de Verdi me deu. Lutar sempre significa que se amadurece, mas não se envelhece.

Em segundo lugar, descobri que as pessoas que mantêm sua eficácia assumem a visão que Fídias assumiu de seu trabalho: os deuses o vêem. Elas não estão dispostas a fazer um trabalho que seja apenas mediano. Têm respeito pela integridade de seu trabalho. De fato, elas se respeitam.

Essas pessoas têm mais um aspecto em comum: a aprendizagem contínua faz parte de seu modo de vida. Elas podem não fazer o que fiz durante mais de sessenta anos, ou seja, estudar uma nova disciplina a cada três ou quatro anos, mas experimentam. Não se contentam em fazer o que faziam antes, O mínimo que elas exigem de si mesmas é melhorar, seja o que for que elas façam, e com mais freqüência se obrigam a fazê-lo de modos diferentes.

As pessoas que se mantêm vivas e crescendo também revêem seu desempenho no trabalho. Um número cada vez maior faz o que os jesuítas e os calvinistas do século 16 faziam. Elas mantêm um registro dos resultados de suas ações e decisões,

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e os comparam com suas expectativas. Então, logo sabem quais são suas forças, mas também identificam o que não são capazes de fazer bem, e o que, portanto, elas deveriam deixar os outros fazerem.

Tantas vezes, quando peço a um desses executivos eficazes para me contarem as experiências que explicam o seu sucesso, ouço que um professor ou um chefe há muito falecido os desafiou e ensinou-lhes que sempre que se muda de trabalho, de posição, de atribuição, é preciso identificar o que o novo cargo, a nova posição, a nova atribuição exige. Os requisitos são sempre um pouco diferentes do que aqueles exigidos pelo cargo ou pela atribuição anteriores.

A responsabilidade por si próprio

O mais importante de todas essas práticas é que os indivíduos, e principalmente as pessoas intelectuais, que conseguem se manter eficazes, e que conseguem continuar se desenvolvendo e se modificando, assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento e por sua colocação.

Esta pode ser a conclusão mais inovadora. E pode ser a mais difícil de aplicar no Japão. A organização de hoje, seja uma empresa ou um órgão público ainda se baseia na suposição de que a organização é responsável pela colocação do funcionário e por lhe propiciar as experiências e os desafios de que ele precisa.

O melhor exemplo disso que conheço é o departamento de pessoal da grande empresa japonesa típica, ou o protótipo que lhe serviu de modelo, o departamento de pessoal de um exército tradicional. Não conheço um grupo mais responsável de pessoas do que aquelas de um departamento de pessoal japonês. No entanto, penso que elas terão de aprender a mudar. Em vez de serem responsáveis por tomar decisões, terão de se tornar professores, guias, conselheiros, orientadores.

A responsabilidade pelo desenvolvimento do trabalhador de conhecimento, e por sua colocação, estou convencido disso, terá de ser assumida pelo indivíduo. Caberá ao indivíduo perguntar: de que tipo de atribuição preciso agora? Para que tipo de atribuição estou qualificado agora? Que tipo de experiência e que tipo de conhecimento e habilidade devo adquirir? A decisão, evidentemente, não pode ser só do indivíduo. Precisa ser tomada considerando-se as necessidades da organização. Precisa ainda ser tomada com base em uma avaliação externa dos pontos fortes, das competências, do desempenho do indivíduo.

A responsabilidade pelo desenvolvimento do indivíduo precisa se tornar responsabilidade pelo autodesenvolvimento. A responsabilidade pela colocação do indivíduo precisa se tornar responsabilidade pela sua autocolocação. Caso contrário, é improvável que pessoas com conhecimentos possam continuar eficazes, produtivas e capazes de crescer durante o longo período de vida profissional que agora podemos esperar.

7 Conheça suas forças e valores*

Um número cada vez maior de pessoas na força de trabalho — e a maioria dos trabalhadores de conhecimento — terão de se autogerenciar. Terão de se colocar onde puderem dar sua maior contribuição; terão de aprender a se desenvolver. Terão de aprender a manter sua juventude e a vivacidade mental durante uma vida profissional de cinqüenta anos. Terão de aprender como e quando deverão modificar o que fazem, como o fazem e quando o fazem.

Os trabalhadores de conhecimento provavelmente vivam por mais tempo que sua organização empregadora. Mesmo que os trabalhadores de conhecimento adiem seu ingresso na força de trabalho o máximo possível por exemplo, ficando na escola até quase trinta anos para obter um doutorado — provavelmente, com as atuais expectativas de vida nos países desenvolvidos, eles viverão até os oitenta anos. E é provável que eles precisem continuar trabalhando, pelo menos em tempo parcial, mais ou menos até setenta e cinco anos ou mais. A vida profissional média, em outras palavras, possivelmente seja de cinqüenta anos, sobretudo dos trabalhadores de conhecimento. Mas a expectativa de vida média de uma empresa de sucesso é de apenas trinta anos — e em um período de grande turbulência como o que estamos vivendo, é improvável que vá além disso.

Inicio da nota de rodapé

* Este capítulo foi extraído de Management chalienges for the 21 century, publicado em 1999.

Fim da nota de rodapé

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Cada vez mais, portanto, os trabalhadores, e principalmente os trabalhadores


de conhecimento, viverão mais que qualquer empregador, e terão de se preparar para
mais de um cargo, mais de uma atribuição, mais de uma carreira.

Até mesmo as pessoas de talento modesto, ou seja, medianas, terão de aprender a se autogerenciar.

Quais são seus pontos fortes?

Quase todas as pessoas acham que conhecem suas capacidades. Em geral estão enganados. Elas sabem o que não são capazes de fazer bem — e há também as que cometem mais erros do que acertos. E, no entanto, só se pode atuar com as forças que se têm. Não se pode conseguir um desempenho buscando apoio em fraquezas, muito menos em algo que não se sabe fazer.

Para a grande maioria das pessoas, saber quais são seus pontos fortes era irrelevante poucas décadas atrás. Nascia-se com um emprego e uma linha de trabalho definidos. O filho de um camponês tornava-se camponês. Se ele não fosse um bom camponês seria um fracasso. O filho do artesão também seria artesão, e assim por diante. Mas, hoje, as pessoas têm opções. Portanto, elas precisam saber quais são seus pontos fortes para que saibam a que se adaptam melhor.

Há apenas uma maneira de descobrir isto: fazendo a Análise de Feedback. Sempre que se toma uma decisão importante, e sempre que se toma uma iniciativa, deve- se anotar o que se espera que irá acontecer. E nove ou doze meses depois tem-se o feedback dos resultados, comparando-os com as expectativas. Tenho feito isso há cerca de quinze-vinte anos. E fico sempre surpreso com os resultados. E o mesmo também acontece com todos os que utilizam esta análise.

Em pouco tempo, talvez dois ou três anos, este procedimento simples indicará às pessoas quais são seus pontos fortes — e este provavelmente será o aspecto mais importante que se deve saber sobre si mesmo. Mostrará o que as pessoas fazem ou não conseguem fazer, e que as impede de desenvolver ao máximo seus pontos fortes.

Mostrará em que elas são especialmente competentes. E, por fim, mostrará em que não têm competência e não podem atuar.

Várias conclusões seguem da análise de feedback, quanto ao que se deve fazer.

A primeira, e a mais importante delas é: concentre-se em seus pontos fortes.


Concentre-se e pense em que suas qualidades podem produzir bom desempenho e resultados.

Segunda: procure aperfeiçoar seus pontos fortes. A análise de feedback mostra as habilidades que uma pessoa precisa aprimorar ou novos conhecimentos que ela precisa adquirir. Indicará as habilidades e os conhecimentos que não são adequados e precisam ser atualizados. Apontará ainda as falhas nos seus conhecimentos.

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Em geral, um indivíduo é capaz de desenvolver quaisquer habilidades ou conhecimentos, pelo menos o mínimo necessário, para não parecer incompetente em tais áreas.

De especial importância é a terceira conclusão: a análise de feedback logo aponta as áreas em que a arrogância intelectual leva à ignorância incapacitadora. São muitas as pessoas — e principalmente as pessoas com vasto conhecimento em uma área
— que menosprezam o conhecimento em outras áreas ou acreditam que ser “brilhante” substitui o saber. E, então, a análise de feedback logo mostra que uma razão importante para o fraco desempenho é quando não se sabe o suficiente, ou se despreza o conhecimento fora da própria área de especialidade.

Uma conclusão prática igualmente importante é eliminar os maus hábitos — aquilo que se faz ou que não se consegue fazer e que inibe a eficácia e o bom desempenho. Eles aparecem rapidamente na análise de feedback.

A análise pode mostrar ainda que uma pessoa não consegue resultados porque lhe faltam boas maneiras. As pessoas brilhantes principalmente os jovens — muitas vezes não entendem que os bons modos são o “óleo lubrificante” de uma organização.

A próxima conclusão prática da análise de feedback é o que não se deve fazer.

Ter feedback dos resultados obtidos em face do que se esperava atingir logo mostra em que área uma pessoa não deveria tentar fazer algo. Mostra as áreas em que uma pessoa não tem o mínimo talento necessário — e as pessoas não têm talento para muitas áreas. Não há tantas pessoas que se destaquem em uma única habilidade ou área de conhecimento, mas há um número infinito de áreas em que todos nós carecemos de talento, não temos nenhuma habilidade, restando-nos pouca chance de atingir um nível até mesmo medíocre. E, nessas áreas, uma pessoa — e principalmente um trabalhador intelectual — não deveria assumir atividades, cargos, atribuições.

Uma última conclusão prática é despender o menor esforço possível no aprimoramento de áreas em que se tem pouca competência. A concentração deveria ser nas áreas de muita competência e habilidade. É necessário ter muito mais energia e trabalho para se passar da incompetência à mera mediocridade do que para se passar de um desempenho muito bom para a excelência. E, no entanto, a maioria das pessoas


— e igualmente a maioria dos professores e das organizações — tenta fazer uma pessoa incompetente se tornar medíocre. A energia e os recursos — e o tempo — devem, em vez disso, ser empregados para fazer uma pessoa competente ter um desempenho excelente.

Como é meu desempenho?

Como é meu desempenho? Esta é uma pergunta importante — e principalmente para os trabalhadores de conhecimento — e também quais são meus pontos fortes?

De fato, esta pode ser uma pergunta até mais importante. Um número bem


pequeno de pessoas sabe como fazer as coisas. Ao contrário, a maioria de nós nem

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mesmo sabe que pessoas diferentes trabalham e conseguem ter um bom desempenho de um modo diferente. Portanto, não trabalham de seu próprio modo — e isso garante o desempenho insatisfatório.

Como os pontos fortes, cada pessoa tem sua própria maneira de conseguir um bom desempenho, de acordo com sua personalidade. Quer a personalidade seja decorrente da “natureza” ou da “educação”, certamente ela é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. E a maneira como uma pessoa exerce o seu desempenho é “herdada”. Também aquilo em que uma pessoa se destaca é algo “herdado”. Pode ser modificado, mas é improvável que se transforme totalmente. E, assim como as pessoas atingem resultados ao fazer aquilo em que se destacam, elas têm resultados ao seguir sua maneira própria de agir.

A análise de feedback pode indicar que há algo de errado na maneira como um indivíduo exerce o seu desempenho; raramente ela identifica a causa. No entanto, normalmente não é muito difícil descobri-la. Requer alguns anos de experiência profissional. E então é possível perguntar — e responder rapidamente — como é o desempenho de um indivíduo. Pois alguns traços de personalidade comuns em geral determinam a maneira de se atingir resultados.

A primeira coisa a saber sobre como um indivíduo alcança um bom desempenho é descobrir se ele é leitor ou ouvinte. No entanto, poucas pessoas sabem que há leitores e há ouvintes, e que poucos são ambas as coisas. Um número ainda menor sabe qual dos dois é o caso deles. Mas, alguns exemplos mostrarão o quanto é prejudicial não identificar isso.

O segundo aspecto que determina a maneira como um indivíduo consegue ter um bom desempenho é saber como ele aprende. Aí a situação pode ser ainda pior do que o é em relação a leitores e ouvintes. Pois as escolas em geral são organizadas com base na suposição de que há uma maneira certa de aprender, e que todos aprendem do mesmo modo.

Aqui há alguns exemplos de modos diferentes de as pessoas aprenderem.

Beethoven deixou um número imenso de livros com anotações. No entanto, ele mesmo dizia que nunca as consultava quando escrevia suas composições. Quando lhe perguntavam: “Então por que você guarda um caderno de rascunho?” Dizem que ele respondia: “Se eu não anoto imediatamente, me esqueço na hora. Se eu coloco a idéia em um caderno, nunca mais me esqueço dela, e não tenho mais de procurá-la”.

Provavelmente há várias maneiras diferentes de aprender. Há pessoas que aprendem fazendo muitas anotações — como Beethoven. Mas, Alfred Sloan, que fez da General Motors a maior empresa do mundo, nunca anotava nada nas reuniões. Há pessoas que aprendem ouvindo sua própria fala. Há pessoas que aprendem escrevendo. Há aquelas que aprendem fazendo.

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E em uma pesquisa (informal) que fiz certa vez com professores das universidades americanas que publicam com sucesso livros acadêmicos de grande interesse do páblico, nos disseram repetidas vezes: “Eu leciono para ouvir minha própria fala; depois, consigo escrever”.

Na verdade, de todos os aspectos importantes do autoconhecimento, este é um dos mais fáceis de se adquirir. Quando pergunto às pessoas: “Como você aprende?”, a maioria sabe dizer. Mas, quando pergunto: “Você procura agir assim para aprender algo?”, poucas fazem isso. E, no entanto, procurar aprender da forma que se tem mais facilidade é a chave para o bom desempenho — ou melhor, não agir assim é entregar- se a um desempenho medíocre.

Perguntar “Como é que consigo um bom desempenho?” e “Como eu aprendo?” são as primeiras questões mais importantes a responder. Mas, de forma alguma, são as únicas. Para autogerenciar-se a pessoa tem de se perguntar: “Eu trabalho bem com as pessoas, ou prefiro trabalhar sozinho?” E se uma pessoa descobre que trabalha bem com os outros, pergunta: “Qual é o tipo de relacionamento que mais funciona em meu trabalho com as pessoas?”

Algumas pessoas trabalham melhor como membros de uma equipe. Algumas
trabalham axtraordinariamente bem como treinadoras e orientadoras, e outras não têm competência para orientar.

É também importante identificar de que forma se pode ter um bom desempenho e se é possível ter um bom desempenho em situação de stress, ou se é necessário um ambiente bem estruturado e previsível para isso. Outro traço: um indivíduo trabalha melhor como um peixinho em uma grande organização ou como um tubarão em uma pequena organização? Poucas pessoas trabalham bem em qualquer lugar. É comum pessoas que tiveram muito sucesso em uma empresa grande — por exemplo, na General Electric Company ou no Citibank — afundarem irremediavelmente ao se mudarem para uma pequena empresa. E, muitas vezes, pessoas com desempenhos brilhantes em uma pequena empresa afundam de vez ao assumir um cargo em uma grande organização.


Outra questão crucial: “Você produz resultados como tomador de decisões ou como conselheiro?” Muitas pessoas têm melhor desempenho como conselheiros, mas não conseguem arcar com o peso e a pressão das decisões. Muitas pessoas, em contrapartida, precisam de um conselheiro que as force a pensar, mas são capazes de tomar decisões e agir com rapidez, autoconfiança e coragem.

Esta é uma razão, a propósito, para a pessoa námero dois em uma organização, muitas vezes, fracassar ao ser promovida. Assumir uma direção exige que se tomem decisões. Aqueles que tomam decisões em cargos de diretoria muitas vezes colocam alguém de confiança logo abaixo deles como seu assessor — e nessa posição tal pessoa se destaca. Mas, quando é promovida para ocupar a direção, ela fracassa. A pessoa sabe qual a decisão a ser tomada, mas não é capaz de assumir a responsabilidade de tomar as decisões.

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Conclusão prática: novamente, não tente mudar — é improvável que você tenha sucesso. Mas, se esforce para melhorar seu desempenho. E procure não executar nenhuma atividade que você não seja capaz de desempenhar ou em que tenha um desempenho medíocre.

Quais são meus valores?

Para ser capaz de se autogerenciar, é preciso ter bem claro: “quais são os meus valores?”

As organizações precisam ter valores. E as pessoas também. Para ser eficaz em uma organização, os valores de um indivíduo devem ser compatíveis com os da organização. Eles não precisam ser os mesmos. Mas devem ser bem próximos, de modo que possam coexistir. Caso contrário, a pessoa ficará frustrada, além de não produzir resultados.

Quase não há conflito entre os pontos fortes de uma pessoa e a maneira como ela traduz seu desempenho. Os dois são complementares. À5 vezes há um conflito entre os valores de uma pessoa e seus pontos fortes, O que um indivíduo faz bem — e muito bem — e com sucesso, pode não se encaixar em seu conjunto de valores. Essa pessoa pode não interpretar uma contribuição como algo a que ela deve dedicar sua vida (ou mesmo uma parte substancial daí em diante).

Gostaria de inserir uma nota pessoal: muitos anos atrás, eu também tive de decidir entre o que eu estava fazendo bem e com sucesso e meus valores. Eu estava indo extremamente bem como jovem corretor de investimentos em Londres, em meados de 1930; aquela atividade exigia as qualidades que eram meus pontos fortes. No entanto, como gerente de ativos eu não achava que estava dando uma contribuição de qualquer espécie. Percebi que as pessoas eram meus valores mais preciosos. E eu não via razão em ser o homem mais rico do cemitério. E eu não tinha dinheiro, nem emprego em meio à profunda depressão, e nem perspectivas. Mas saí — e fiz a coisa certa.

Os valores, em outras palavras, são e devem ser o fator decisivo.

Qual é meu lugar?

As respostas às três perguntas: “Quais são meus pontos fortes? Como é meu desempenho? Quais são meus valores?” deveriam dar ao indivíduo e, especialmente, ao trabalhador de conhecimento, condições de decidir qual é o lugar que lhe cabe ocupar.

Não se trata de uma decisão que a maioria das pessoas pode ou deveria tomar
no início de sua carreira. A maioria das pessoas, principalmente os grandes talentos,

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não sabem em que se dão melhor antes dos trinta anos. Só então elas conseguem perceber em que é que se aplicam melhor as suas capacidades. Devem saber como é seu desempenho e quais são seus valores.

Então, sim, podem e devem decidir qual é o seu lugar. Ou melhor, devem ser capazes de decidir qual não é o seu lugar. A pessoa que percebeu que não tem bom desempenho em uma grande organização deve aprender a dizer “não” quando lhe oferecerem uma posição em uma grande organização. A pessoa que percebeu que não sabe tomar decisões deve ter aprendido a dizer “não” quando lhe oferecem uma atribuição exigindo que tome decisões.

Saber a resposta para essas três perguntas permite às pessoas dizer ao ter uma oportunidade, uma oferta, uma atribuição: “Sim, eu farei isso. É assim que eu deveria estar fazendo isso. É assim que isso deveria estar estruturado. É assim que meus relacionamentos deveriam ser. São tipos de resultados que você deveria esperar de mim, e nesse prazo de tempo, porque é assim que eu sou”.

As carreiras de sucesso não são “planejadas”. São as carreiras de pessoas que estão preparadas para as oportunidades porque conhecem suas forças, seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois saber qual é seu lugar transforma pessoas comuns dedicadas, competentes, mas medíocres — em profissionais com desempenho excelente.

Volume 03

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker. São Paulo: Nobel, 2001


Peter Drucker




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