O bosque. Depois de clarear, corte o bosque



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pios, agirem com integridade e continuarem a ser o melhor "recipiente" que podem para o crescimento e a mudança.

DIZ UM PROVÉRBIO ZEN: "ANTES DE CLAREAR, CORTE

O BOSQUE. DEPOIS DE CLAREAR, CORTE O BOSQUE."

NESTE ESPÍRITO, OS MESTRES DA CONSULTORIA

SENTEM QUE ESTÃO NUMA JORNADA PARA

181 PARTE 5 ATINGINDO A EXCELÊNCIA

DESENVOLVER SUA CAPACIDADE DE FAZER BOM

TRABALHO NO MUNDO, E DE FAZER A DIFERENÇA.

NEM MAIS, NEM MENOS.

Embora não desejem admitir, eles são magistrais, pois produzem freqüentemente (senão sempre) resultados cada vez mais positivos em suas organizações clientes que os outros, e deixam seus clientes sentindo-se mais fortalecidos e mais capazes. Quando lhes perguntei, eles me disseram que o que faz a diferença para eles não é qualquer conhecimento particular que possam ter. É a qualidade de seu "ser". Evidentemente, eles não disseram isso em muitas palavras. Sua humildade não lhes permitiria comparar a qualidade de seu ser à de qualquer outra pessoa. No entanto, quando eles falam sobre seu sucesso, tudo o que dizem tem a ver com aquela coisa: seu ser ("de onde eles vêm") quando tomam iniciativas. Neste sentido "excelência" e "ser" estão inter-relacionados.

SER Ser é um conceito fugaz. Não pode ser concretizado. Não se pode tocá-lo, cheirá-lo, prová-lo nem vê-lo. Além disso, devido a tantos ramos da ciência, psicologia e filosofia lidarem com o conceito de ser, ele tem sido definido de várias formas. Por exemplo, Martin Heidegger, o filósofo do século XX, refere-se a ser como um estado fundamental de existência no mundo. Ele acreditava que viver uma "vida autêntica" tinha algo a ver com descobrir e expressar o estado natural do ser. Olhando o ser de um ângulo ligeiramente diferente, muitos filósofos orientais referem-se a ele como a essência mais íntima do self, que está ligada a todas as coisas. Cada uma dessas visões tem, claramente, mérito, como muitas outras também o têm.

Embora muitos tenham lutado com o conceito de ser, precisamos de uma definição concreta. Quando me refiro ao ser de alguém, estou simplesmente me referindo ao local onde a consciência está localizada em qualquer momento. Minha consciência, neste caso, tem a ver com o conteúdo de meus pensamentos, aquilo que percebo. Aí é minha base quando ajo. Quando uma amiga se incomoda com minha expressão irritada e diz: "Ei, Keith, dê uma olhada como você está por dentro", ela está me pedindo para olhar minha atitude com respeito àquela situação particular, ou com os pensamentos que levam à irritação. Ela quer que eu veja de onde vem minha irritação.

A qualquer momento, posso estar em um dos inúmeros lugares de meu ser interior. Às vezes estou em contato com meu self essencial e sinto-me conectado a todas as coisas. Outras, sou uma criança com meu self mais profundo ferido e ajo

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CAPITULO 14 EXCELÊNCIA E SER

petulantemente. Há momentos em que me expresso através de minha persona extrovertida e sou brincalhão. Em todos os casos, meu comportamento é dirigido por uma parte de meu ser interior.

Definir o ser com precisão ajuda-nos a apreciar os pensamentos que distinguem os consultores master dos outros e a entender de onde derivam esses pensamentos. De fato, examinar de perto o processo pelo qual pensamos e agimos torna-se uma poderosa ferramenta de ensino. É insuficiente sugerir a um consultor motivado em treinamento que adote um certo ser. Essa instrução é difícil de se entender, como pedir a quem está aprendendo tênis para "ser mais solto". Não é assim que funciona! Freqüentemente é mais instrutivo sugerir que o consultor em desenvolvimento adote um determinado processo de pensamento. Isto é uma coisa que pode ser recebida mais facilmente e realizada. Eventualmente, processos repetidos de pensamento começam a formar -- ou reformular -- o ser.

Veja um exemplo breve. Uma colega foi convidada, recentemente, para uma reunião de uma equipe de executivos sêniores em uma nova situação de consultoria. Foi difícil para ela. Além da ansiedade natural em função de seu desempenhondições para que o cliente seja "o autor" do resultado de seus esforços conjuntos e continue a receber os benefícios do trabalho deles muito tempo depois de o consultor ir embora. Um grande número de consultores atrapalha-se com sua desatenção à postura interna. Eles deixam de ver seu "self como uma força crucial para a mudança. Como

VIII

PREFÁCIO


resultado, seguem a estrutura e regras da consultoria e fracassam em sua arte. É a capacidade artística que diferencia os melhores consultores, e a natureza artística da consultoria é nosso foco aqui.

Através das idéias esclarecedoras oferecidas neste livro, você é incentivado a refletir sobre sua própria postura interna e a criar o potencial para um sucesso ainda maior como consultor.

AS ENTREVISTAS Quando comecei a formular as idéias para este livro, procurei aprofundar meu entendimento dessas qualidades que fazem a maior diferença. Conduzi longas entrevistas com 14 mestres contemporâneos de consultoria. São eles, em ordem alfabética: Linda Ackerman Anderson, Bill Belgard, Geoffrey Bellman, David Bradford, John Carter, Stephen Dichter, Brenda Jones, Jack Knight, Anthony Reilly, Charlie Seashore, Edie Seashore, Ron Tilden, Meg Wheatley e Chris Worley. Transcrevi todas as entrevistas e temas nas visões que eles têm da consultoria master.

Juntamente com minha própria perspectiva sobre consultoria, este livro oferece esses temas e a sabedoria por trás deles. Em vez de focalizar a habilidade e a técnica, esses mestres nos ajudarão a aprender sobre a importância da postura interna do consultor no processo de mudança. Exemplos em todo o livro são extraídos de minha própria experiência e de observações dos outros. Em todos os casos, os exemplos são reais ou compostos de partes de situações reais, exceto quando indicado em contrário. Os nomes reais são retirados para proteger a confidencialidade.

Além de minhas discussões com os consultores master, busquei a perspectiva de dez executivos nas organizações clientes que trabalharam extensamente com consultores de mudança, e que mantêm padrões extremamente altos. As comparações de consultores ajudaram-me a entender melhor as expectativas do cliente e a ver o que eles mais valorizam em um relacionamento de consultoria. [Para maiores detalhes sobre o processo de entrevista, veja o Apêndice A.]

Embora influenciado pelas entrevistas, a maioria dos pensamentos e expressões contidos neste livro são meus, formados de 25 anos de experiência como consultor e modelados por muitos mentores e orientadores ao longo do percurso. Ao mesmo tempo, embora eu possa afirmar a autoria de muitas das expressões das idéias, dificilmente seja eu a primeira pessoa a tratar desses conceitos. Ao contrário, eles são minha forma de pensar sobre muito do que eu aprendi dos outros, entre eles, Chris Argyris, Bill Torbert, Terry Deal, Lee Bolman, David Bradford, Ron Tilden e inúmeros outros que tive o privilégio de conhecer e a quem sinto imensa gratidão pela sua sabedoria e orientação.

IX PREFÁCIO

A ESTRUTURA DO LIVRO Este livro é dividido em cinco partes. Cada uma guia os leitores através de uma viagem de exploração em sua própria postura interna à medida que eles aprendem com a experiência de consultores master. O livro segue um fluxo natural de aprendizagem -- de um entendimento conceituai de maestria em consultoria, para uma visão da maestria em ação, e, finalmente, para aprender como atingir o domínio pessoal. Ao estabelecer os fundamentos conceituais, ofereço uma visão da maneira como os consultores costumam praticar a consultoria, prestando atenção particular aos pressupostos subjacentes, raramente examinados, nos quais a maioria das práticas de consultoria se baseia. O restante do livro enfoca uma forma alternativa de olhar para a consultoria que acredito que tenha o potencial para ter um impacto e resultados positivos bem maiores que as abordagens típicas.

UMA NOTA AOS LEITORES

Estou extremamente ciente de um paradoxo específico ao escrever este livro. Por um

lado, defendo que a consultoria master tem muito mais a ver com investigar do que em

dar respostas. Em um dos capítulos, por exemplo, faço uma distinção importante entre

dar conselho e dar orientação. Dar conselho tem a ver com respostas, enquanto a

orientação poderosa tem a ver com o bom questionamento. E no entanto -- aqui está o

paradoxo -- uso inegavelmente uma "voz de autoridade" em todo o livro: Estou

apresentando claramente uma perspectiva em vez de oferecer um processo de

questionamento. Por isso, há uma tensão entre a forma do livro e a própria atitude que

ele recomenda. Só posso resolver esse paradoxo com o pensamento de que este livro é,

essencialmente, uma perspectiva estendida, pessoal sobre consultoria; não constitui o

trabalho de consultoria em si. Se tivéssemos de nos conhecer pessoalmente, e eu

tivesse de treiná-lo ou lhe prestar consultoria, minha abordagem seria mais pessoal e

mais investigativa.

Tendo dito isto, exponho minha perspectiva corajosamente, não porque acredite ter A

RESPOSTA, mas porque tenho profundo interesse pelas questões e questionamentos

contidos no livro. Ao oferecer os princípios de consultoria master, espero que você,

leitor, trate o conteúdo como um catalisador para investigar sua própria prática. Com

essa finalidade, à medida que você lê sobre distinções oferecidas no livro, eu o

incentivo a refletir profundamente sobre o que você faz e como você é como consultor.

Imagine-se em situações diferentes de cliente e sinta como poderia ser se sua condição

interior estivesse alinhada a alguns dos princípios oferecidos aqui. Procure

intensamente maneiras em que você pode não estar seguindo uma prática consistente

com seus objetivos, crenças e estratégias. Da mesma forma, procure encontrar

maneiras em que sua prática já está alinhada e saiba que há outras em um caminho

similar.


No final, quer você concorde com tudo o que eu escrevo ou não, o que mais importa é

que você fique na pergunta: Como eu posso elevar minha prática como consultor a um

novo nível? Como eu ajo como consultor de modo que minhas ações façam mais

diferença? Esta é a pergunta que deu origem ao livro, e é mantendo a pergunta viva que

você encontrará uma maestria maior.

X

PREFÁCIO



FIGURA P.1 : O FLUXO DO LIVRO

AGRADECIMENTOS Raro é o livro que é escrito sozinho, e este não é exceção. Sou profundamente grato pelo enorme apoio e incentivo que recebi enquanto escrevia. Primeiro e antes de tudo, agradeço a Steve Piersanti e a toda equipe da Berrett-Koehler que acreditou neste trabalho e trabalhou maravilhosamente em parceria comigo em cada etapa, enquanto dávamos vida a este livro. Steven, em especial, demonstrou com tanta facilidade os vários princípios inseridos no livro enquanto me guiava e me ajudava a esclarecer meus pensamentos sobre o assunto. Quero agradecer também a Michael Finley, Doug Gorney e a Pat Brewer cujo apoio de revisão pegaram o que teriam sido frases extensas demais e demoradas críticas e me ajudaram a transformar o texto em algo mais palatável ao leitor. Aprecio intensamente meus parceiros na Consulting Group: Martha Borst, Marty Kaplan e Jeri Mersky, cuja sabedoria e capacidade de "agir como falam" têm me inspirado. Muitos outros tiveram um papel significativo em me ajudar a dar forma ao pensamento deste livro. A cada um deles, sou grato: Patrícia Moore, Tim Kelley, Brad Margolis, Roland Sullivan, Bill Belgarde, Geoffrey Bellman, David Bradford e Michael Lipson. Também quero expressar meus mais profundos agradecimentos a Andréa Markowitz, Kathleen Epperson, Marchelle Brain e Frank Basler que leram as primeiras versões do manuscrito e me presentearam com seus pensamentos, feedback e incentivo. Sou especialmente grato a Frank que fez aquele esforço extra e ofereceu sugestões valiosas que me ajudaram a ajustar a estrutura do livro sem perder qualquer uma de suas mensagens.

Finalmente, quero agradecer a minha esposa e filho, sem os quais este livro não teria sido escrito. A minha esposa, Tina Benson, por seu incentivo entusiasta, crença em mim e apoio as minhas investidas logo de manhã cedo em meu escritório, sem

XI PREFÁCIO

reclamar enquanto ela assumia uma responsabilidade maior em nossa casa. E a meu filho, Josh Benson-Merron, por se dispor a aprender, junto comigo, de que modo podemos nos tornar melhores em nossos papéis como pai e filho, e como bons seres humanos na vida. Este livro é dedicado ao maravilhoso jovem homem que ele é -- e ao sábio homem que está se tornando.

XII


Buscando a grandeza na profissão de consultoria,

a maior descoberta de minha geração é que um homem

pode alterar sua vida simplesmente alterando sua atitude mental.

--William James

S

am, um jovem consultor entusiasmado, estava conduzindo sua primeira



consultoria a um determinado cliente. Brilhante e agressivo, com um título

recente de MBA, ele esteve sob a tutela de seu sócio, um excelente consultor,

durante três anos. Agora, após receber um conjunto de distinções importantes e a

incumbência de dirigir um processo de consultoria, ele estava pronto para fazer o que se esperava dele. Agiu exatamente como seu sócio lhe ensinara, e parecia funcionar. Sam mostrou ao cliente todas as pesquisas importantes e relevantes que apontavam para as falhas em sua organização. Usou uma equipe de consultores brilhantes para reunir e analisar dados sobre o cliente, seus concorrentes e tendências fundamentais do setor. Ele também mostrou as mudanças que precisavam ser implementadas para que estivesse à frente do setor em seu espaço de mercado. Em cada etapa, o cliente parecia ansioso, interessado, engajado e impressionado com o know-how de Sam.

Na reunião final, o relatório de Sam foi bem-recebido, e uma equipe de líderes da organização quase aceitou instantaneamente suas recomendações. Eles asseguraram a Sam seu compromisso na implementação dessas mudanças e até adotaram o cronograma sensato que equilibrava um alto grau de urgência com a consciência de que essas coisas levam tempo. No final dessa reunião, Sam era um consultor feliz.

Meses depois, ele não podia estar mais desapontado. Nas primeiras semanas, o cliente começou a traçar os planos para implementar as recomendações. Entretanto, uma queda inesperada nas vendas, associada a alguns prazos não cumpridos no

XIII INTRODUÇÃO

desenvolvimento de produtos, fizeram o cliente cortar algumas das recomendações de Sam. Eles lhe asseguraram que era um problema temporário e que iriam retomar o processo assim que esse transtorno fosse resolvido. Nunca fizeram isso.

Era óbvio para Sam que o processo e os conhecimentos especializados que ele fornecera iam diretamente ao ponto. A falha, claramente, estava na falta de capacidade do cliente em se ater à finalidade que se propôs e manter o plano. Ao expor ao sócio o fracasso nesse esforço, este apontou algumas coisas que Sam poderia ter feito de outro modo, como oferecer truques inteligentes de negociação que teriam feito a diferença. O sócio também ressaltou que essas coisas acontecem e que faziam parte do processo de aprendizagem. "Você está destinado a fazer coisas excelentes", disse o sócio. "Não deixe isso desanimá-lo."

O sábio conselho do sócio foi bem-vindo, e Sam estava ansioso para agarrar a próxima oportunidade de atender um cliente, com um vigor renovado. Mal sabia ele que esta estava quase inevitavelmente fadada ao fracasso. Iria render dinheiro, mas não faria a diferença. Nem o sócio teria a menor suspeita disso. E ninguém na empresa. De fato, eles estavam ganhando muito dinheiro, com sucesso financeiro suficiente para descartar com facilidade esse e outros fracassos. O padrão de fracasso era deixado de lado, sem ser examinado enquanto a empresa de consultoria continuava o jogo.

A história de Sam repete-se continuamente com consultores do mundo todo. Muitos deles, com freqüência, têm obtido resultados como os de Sam, no entanto, se mantêm no mesmo cenário. Presos ao mesmo padrão que a maioria dos consultores está seguindo, não conseguem ver uma alternativa. Como resultado, muitos, se não a maioria, dos clientes não acreditam em consultoria ou se irritam ao ver como o sistema todo é intratável. No entanto, eles também continuam a participar do padrão, esperando que, da próxima vez que contratarem um consultor, o resultado seja diferente. Raramente o é. Isso me faz lembrar da famosa definição de insanidade -- fazer a mesma coisa repetidas vezes e esperar um resultado diferente.

AS REGRAS DE CONSULTORIA As regras para a consultoria "bem-sucedida" foram criadas há muito tempo. Alguém desconhecido, talvez um conselheiro confiável de um rei, foi quem as concebeu. Cerca de 100 anos atrás, elas foram reformadas e aplicadas à administração por Frederick Taylor. Esclarecidas e tornadas universais por James O. McKinsey, Marvin Bower e outros em meados do século XX, essas regras foram popularizadas no final do século XX por um grande número de consultores que as usou para ganhar riquezas inacreditáveis. Quase todos os profissionais de consultoria conhecem essas regras seguem-nas e se beneficiam delas. E, em geral, as regras correntes de consultoria se baseiam

XIV

INTRODUÇÃO



na afirmação de que o consultor tem conhecimentos especializados, cruciais para o sucesso do cliente. São elas:

À primeira vista, essas regras de consultoria parecem razoáveis. Mas quantas delas realmente beneficiam os clientes? A maioria das empresas de consultoria afirma que o benefício é enorme. Não tenho tanta certeza. A maioria dos consultores e empresas parece prestar atenção somente na transação entre cliente e consultor, raramente reconhecendo o resíduo considerável ou as conseqüências não pretendidas da forma como o jogo de consultoria é feito. Falta algo no mundo da consultoria, mas poucos consultores bem-sucedidos financeiramente conseguem perceber isso ou, se conseguem, gostariam que os clientes percebessem. Dê uma olhada nos registros, eles diriam; você não pode argumentar contra o sucesso! O que aqueles consultores não mostram é sua lista de fracassos. E ela é extensa.

XV INTRODUÇÃO

ISSO NÃO ESTÁ MAIS FUNCIONANDO BEM Abordagens baseadas em especialistas* em consultoria permanecem proeminentes porque funcionaram bem, especialmente no passado, e continuam a funcionar bem em certas situações, particularmente naquelas em que existe uma distinção clara entre causa e efeito, e onde as variáveis são definíveis e delimitadas. No entanto, em muitas outras situações, acredito que as abordagens estruturadas, baseadas em especialistas fracassam. O mundo está mudando tão rapidamente e os desafios que as organizações enfrentam são tão complicados que os métodos estruturados raramente funcionam. Eles tentam impor um conjunto de processos em condições que não se encaixam mais. Além disso, a validade dessas abordagens muitas vezes deixa de ser questionada. Por quê? Talvez por nenhuma outra razão senão a de que nós, consultores, e toda a humanidade, tenhamos uma tendência comodista à mesmice e evitemos o mundo infernal da incerteza. Como resultado, embora haja indicadores de que a profissão de consultoria já não atende mais às necessidades de seus clientes, temos demorado a dar atenção aos sinais de advertência.

Os sinais são extensos. Eles incluem:

1. A demanda por consultoria está caindo, e, como resultado, as empresas de

consultoria estão sendo forçadas a efetuar o downsizing.

2. Muitas consultorias estão perdendo a preferência na medida em que suas práticas

estão sujeitas a um exame mais profundo.

3. Um número cada vez maior de livros que desmascaram a soberania da profissão

de consultoria tem sido publicado.1

Realmente, no momento em que escrevo este livro, acredito que o campo da consultoria não anda bem. Um artigo recente da Consulting News relatou que as empresas de consultoria estão recebendo mais projetos e ganhando muito menos, enquanto experimentam um aumento na duração de seus ciclos de vendas e uma queda no tamanho médio do serviço prestado. Espera-se que a situação piore. Os líderes de grandes empresas de consultoria relatam que vários de seus clientes

* Estou fazendo uma distinção aqui entre a consultoria de especialista e a consultoria de processo,

conforme feita por Peter Block em seu livro Flawless Consulting. Consultores especialistas vendem

basicamente seu conhecimento e experiência. Em contraste, os consultores de processo, embora tenham

conhecimento e experiência, estão mais interessados em criar um processo pelo qual os clientes possam

descobrir por si mesmos o conhecimento necessário para tomar medidas efetivas. Os consultores de

processo também focalizam tipicamente a dinâmica humana do cliente -- os processos de tomada de

decisão, trabalho de equipe, comportamento organizacional etc. -- e têm como objetivo ajudar o cliente

a aprimorá-los. Embora nenhum consultor caia exclusivamente na categoria de processo ou de

especialista, a maioria se inclina em uma direção ou outra.

XVI


INTRODUÇÃO

funcionaram muito tempo sem consultores e não sentem falta deles. E sem a "próxima coisa excelente" para vender, sem um atrativo especial, os consultores estão encontrando dificuldade para lutar contra a indiferença. O artigo também relata que os clientes têm reclamado que era rotina, no final da década de 1990, lhes empurrarem coisas demais -- vendiam coisas de que eles não precisavam.2 Pelas informações que recebo, vejo mais consultores experientes lutando por negócios, atualmente, do que vi nos 25 anos em que tenho dado consultoria.

Uma vez que a profissão não tem dados objetivos sobre o sucesso e o fracasso de iniciativas de consultoria, é difícil apontar a tendência emergente. Há, entretanto, algumas fortes indicações. Pela primeira vez em décadas, por exemplo, o crescimento do Produto Nacional Bruto Americano está superando o crescimento no setor de consultoria.3 E o crescimento da receita nas maiores empresas de consultoria, embora robusto na década de 1980 (20-30% anualmente, em média), ficou mais lento de lá para cá.

Acredito que essas tendências preocupantes sejam um desdobramento direto das regras fundamentais sobre as quais a maioria das empresas de consultoria baseia sua prática. Essas regras formam práticas que corroem a confiança e a eficiência dos consultores. Em particular, as causas dessa erosão são: (1) as crenças e pressupostos fundamentais que embasam as regras correntes; e (2) as regras por trás das regras, freqüentemente não vistas pelos clientes.

FIGURA I.1: DECLÍNIO CONTÍNUO NO SETOR DE CONSULTORIA4

XVII INTRODUÇÃO

PRESSUPOSTOS QUESTIONÁVEIS Há inúmeros pressupostos falhos por trás de muitas práticas da profissão de consultor. Dez anos atrás, por exemplo, Nitin Nohria e J. D. Berkeley perceberam que, na maioria dos casos, as pesquisas mostram que muitos dos modismos, inclusive TQM, Reengenharia de processos, MBO e outros "raramente produziram os resultados prometidos".5 E uma miríade de artigos, no início da década de 90, mostrou como os esforços de TQM ficam, muito freqüentemente, aquém de seus objetivos. A maioria das pesquisas sobre o assunto sugere que menos de um quarto dos esforços de TQM produziu resultados tangíveis e duradouros.6

Apesar do índice evidentemente crescente de fracasso, a profissão de consultor continua a buscar o próximo grande atrativo que eles podem oferecer, e os consultores continuam a culpar os clientes pela fraca execução. Ao fazermos isso, estamos sujeitos à mesma tendência que outros setores: evitamos examinar os pressupostos e noções tendenciosas que estão por trás da maneira como abordamos nosso trabalho.

Um pressuposto fundamental, por exemplo, é que o conhecimento, e sua transferência estruturada, é a ferramenta mais adequada que um consultor pode oferecer. Será mesmo? Na verdade, pode ser o elemento menos essencial. Talvez só ofereça a ilusão de conforto. Talvez só estejamos promovendo a aparência de uma metodologia útil, como Harold Hill promoveu, fraudulentamente, a "teoria do pensar" sobre música em "O Vendedor de Ilusões" {The Music Man), de Meredith Willson.

Outro pressuposto não questionado é que há magia nas ferramentas e técnicas. Os consultores citam-nas infalivelmente, bem como a autoridade de quem elas derivam, raramente explorando se essas ferramentas realmente fazem a diferença. Os clientes e os consultores costumam adotar as idéias mais recentes aceitas em consultoria, esperando encontrar a pílula mágica, difícil de se obter. Raramente aqueles que seguem esse caminho reconhecem que as soluções reais não estão em pílulas mágicas. Os clientes, geralmente, querem respostas fáceis, e muitas empresas de consultoria estão ansiosas demais para enviar jovens consultores, ainda inexperientes, para oferecê-las. Os resultados costumam ser decepcionantes para o cliente. Um diretor-presidente que conheço, por exemplo, recusa-se a contratar consultores. Ele está cansado de vê-los tentando lhe vender a "abordagem" deles. Ele sabe que não existe uma resposta única e desconfia de qualquer um que alegue tê-la. Uma executiva sênior que conheço diz que sua empresa tem "fobia de consultores". Diz ela: "Estamos cansados de consultores que prometem o mundo e não oferecem nada."

Um número muito grande de consultores oferece ferramentas, processos e técnicas, enquanto deixa de apreciar o pensamento e o entendimento profundos que os criaram, em primeiro lugar. Freqüentemente adotamos as ferramentas e técnicas

XVIII


INTRODUÇÃO

para aplacar a ansiedade natural associada ao processo de consultoria ou evitar o enfrentamento do medo de que talvez não estejamos preparados para realizar a tarefa que temos em nossas mãos.

AS FERRAMENTAS E AS TÉCNICAS NOS DÃO

CONFORTO; ELAS NÃO TEM NADA A VER

COM A CONSULTORIA MASTER.

Talvez o maior pressuposto de todos seja a crença de que o objetivo da consultoria é oferecer conselhos para resolver problemas, deixando de se reconhecer que o verdadeiro desafio que a maioria dos clientes enfrenta é gerar a mudança. Robert Shaffer disse bem isso ao declarar que o problema é que a maioria dos consultores "não faz da implementação do cliente o foco central de suas práticas de consultoria. A maioria dedica-se quase totalmente a oferecer aos gerentes esclarecimentos e idéias sobre mudança; eles praticamente não se concentram em ajudar o cliente a efetuar a mudança."7

AS REGRAS POR TRÁS DAS REGRAS Se você tivesse de espiar por trás das cenas de consultoria como costuma ser exercida, encontraria um jogo atrás de outro jogo. Poucos consultores e empresas de consultoria querem que os clientes saibam o que há por trás das cenas, pois, se soubessem, muitos clientes não os contratariam. As regras do jogo por trás do jogo são destinadas a ganhar mais dinheiro para o consultor ou empresa de consultoria, freqüentemente em detrimento de resultados para os clientes. O jogo por trás do jogo tem as regras apresentadas na página seguinte.

Juntos, os pressupostos descritos nessas regras e as regras por trás das cenas levam os consultores a operar de modo que lhes traga uma alta compensação e uma compensação limitada para o cliente. Eles impulsionam os consultores a ler, pesquisar e escrever sobre teorias, ferramentas, habilidades e técnicas, ao mesmo tempo em que os levam a perder de vista um fenômeno mais profundo, não observado, e fácil de se testar: a maneira como a consultoria costuma ser praticada é a fonte básica de fracasso, ou, quando muito, de sucesso limitado. Esses pressupostos e regras subjacentes também fazem os consultores ignorar o que os consultores master sabem bem -- que sua postura interna é um determinante muito maior para o sucesso do cliente do que qualquer outro fator. Ignorando essas verdades, a profissão cedeu a modas e modismos.

XIX INTRODUÇÃO

O QUE DIFERENCIA OS BONS CONSULTORES DOS EXCELENTES?

No campo de consultoria para mudança organizacional, pouco tem sido escrito sobre o que diferencia os bons consultores dos master.8 Muitos consultores dedicados que atuam na área de consultoria para mudança estão bem equipados com as

xx

INTRODUÇÃO



ferramentas de sua atividade; no entanto, freqüentemente desapontam seus clientes. Por quê? Devido à crença comum de que as ferramentas e as técnicas constituem os aspectos mais essenciais da consultoria.

DURANTE TODO ESTE LIVRO, REFIRO-ME TANTO

À "CONSULTORIA PARA MUDANÇA" QUANTO À

"CONSULTORIA". ESTOU DEFININDO CONSULTORES

DE MUDANÇA COMO AQUELES QUE VISAM MUDAR AS

ORGANIZAÇÕES COMO UM TODO,

DE ALGUM MODO SIGNIFICATIVO.

Todos os consultores têm uma profusão de ferramentas, técnicas, modelos e teorias à sua disposição, mas, poucos efetivamente funcionam. E menos ainda são extraordinários. Logo, torna-se premente a pergunta: O que constitui o domínio da consultoria? Infelizmente, poucas pesquisas foram feitas sobre essa questão e poucos livros falam sobre o assunto.9

A maioria do que é escrito enfoca os elementos superficiais relativos à consultoria e raramente examina os padrões mais profundos. Com tanto foco em ferramentas, técnicas, processos e conhecimento especializado, a dinâmica subjacente ao processo de consultoria recebe, com freqüência, pouca absolvição. Ela inclui:

A qualidade da relação entre cliente e consultor.

A conduta e caráter do consultor.

A definição de quem é o cliente e o propósito mais profundo do engajamento de

consultoria.

Esses aspectos ocultos do processo de consultoria são os que identificam a consultoria master. Eles não podem ser vistos no sentido convencional -- ficam abaixo da superfície. Podem, entretanto, ser claramente sentidos. Como disse a raposa de O Pequeno Príncipe, de Antoine Saint-Exupéry: "... e agora aqui está meu segredo, um segredo muito simples: só com o coração se pode ver corretamente. O essencial é invisível para os olhos."10

A fonte de qualificação não está nas ações externas, nem no uso efetivo de ferramentas. Invisível, ela se encontra na postura interna que o consultor adota em relação ao mundo do cliente, ao conhecimento e a ele mesmo. Por postura interna,

XXI INTRODUÇÃO

refiro-me aos sentimentos, crenças, pontos de vista e perspectivas que dirigem as ações de uma pessoa. É o lugar "de onde viemos" quando agimos.

Quero deixar claro que não nego a importância do conhecimento especializado no processo de consultoria. Ao contrário, o conhecimento é imensamente valioso. Uma dependência excessiva do conhecimento, entretanto, sem a devida atenção ao eu interno, ao processo de consultoria e à qualidade do relacionamento resulta em sucesso limitado. Será ainda menos efetiva nos próximos anos.

O QUE É CONSULTORIA MASTER? Quando falo de consultoria master, qualificada, não estou me referindo ao âmbito do "controle". Nem estou sugerindo um imenso conhecimento especializado que só alguns detêm. A maestria à qual me refiro surge da atividade artística de consultoria, dirigida pela expressão efetiva das qualidades internas do próprio consultor. A maestria tem pouco a ver com a ciência da consultoria; diz mais respeito ao momento em que a sabedoria é aplicada habilmente, de uma forma que direciona o cliente cada vez mais profundamente para a ação. A maestria, nesse sentido, não é um lugar aonde se chega, definitiva e permanentemente. Em vez disso, vem em momentos, e é, freqüentemente, difícil de se captar. Como outros, tenho momentos em que acesso um estado interior em que estou no melhor de mim. Esses momentos geralmente acontecem quando estou calmo, centrado, aberto e confiante. Naturalmente, tenho momentos em que também estou em meu pior estado, preso em alguma turbulência de minha psique, da qual parece que não posso escapar. A maestria acontece quando estamos abertos às lições que nossas experiências nos ensinaram -- e somos honestos com os clientes que procuramos ajudar.

Os consultores que exploram os aspectos internos do processo de consultoria desafiam os pressupostos fundamentais no campo da consultoria. Muitos desses consultores são brilhantes em seu trabalho; no entanto, recebem pouco crédito. Isso porque eles têm guiado seus clientes com tanto sucesso que os próprios clientes recebem -- e merecem -- o crédito.

Os consultores master raramente se intimidam com a auto-reflexão quando enfrentam uma situação malsucedida de consultoria; eles sabem que sua postura interna é o que mais importa em seu trabalho. Eles valorizam uma parceria de confiança com o cliente, a aplicação hábil do conhecimento e o caráter interno exigido para inspirar os outros. O sucesso, para o consultor master qualificado, é resultado de uma mistura poderosa dessas três capacidades. Como afluentes de um único rio, a confluência desses três componentes está redefinindo e dando uma forma nova ao setor de consultoria. Como veremos mais adiante, contar com qualquer um desses afluentes, excluindo outros, resulta em sucesso limitado.

XXII


INTRODUÇÃO

CONSULTORIA MASTER

Esta forma de pensar representa uma mudança de paradigma no processo de consultoria, em que o consultor, na totalidade de seu ser e sua própria saúde, são de importância crucial. Uma condição interna saudável produz essas coisas, todas cruciais à consultoria master:

A capacidade de ver e pensar holisticamente.

Uma noção de certeza, auto-estima e valor próprio.

A capacidade de ser honesto, genuíno e inspirar confiança nos outros.

Neutralidade, capacidade de escutar com profunda atenção e um espírito de

investigação em colaboração.

Capacidade de estabelecer um relacionamento poderoso com o cliente.

Conhecimento sobre o processo de mudança.

Capacidade de estar presente.

Estas e outras características dos aspectos internos da consultoria serão exploradas em todo o livro. Espero que ao longo da leitura você possa questionar algum dos padrões mais profundos, possivelmente até escondidos, que estruturam seu próprio comportamento de consultoria. Como resultado, você irá encontrar um caminho para uma eficiência maior e começará a ver uma grande diferença em sua prática de consultoria. Começaremos entendendo os objetivos e estratégias do modelo típico de consultoria.

XXIII

Conhecemos o inimigo, e ele somos nós. --



Pogo (Walt Kelly)

lguns anos atrás, estava envolvido em uma consultoria em parceria com uma das

A

"Cinco Grandes" empresas do ramo na época. Ajudávamos uma das 100 maiores



multinacionais indicadas pela revista Fortune a implementar o SAP, um novo

sistema de software, em toda a empresa. Essa mudança levou bem mais de um

ano e exigiu muito planejamento, treinamento e que lidássemos com uma infinidade de questões que surgem quando se empreende uma mudança extensa. Desde o início do trabalho, Diane (nome fictício), integrante de um grupo de jovens consultores extremamente brilhantes, talentosos e dedicados, mostrou-me com muito orgulho um documento que estavam desenvolvendo -- o plano da empresa para se efetuar a mudança para o novo sistema SAP. Esse plano contava com mais de 400 páginas e apontava mais de 1.000 itens diferentes aos quais um gerente precisava prestar atenção a fim de conduzir com sucesso a implementação do novo sistema. Esse documento tinha seções sobre como treinar pessoal, ouvir suas preocupações, reunir informações etc. Era uma obra grandiosa de planejamento SAP, feita especialmente para atender às necessidades do cliente (disseram eles).

Não posso nem de longe adivinhar quantas horas de consultoria Diane e os outros gastaram para desenvolver tal documento. Tenho certeza de que foram centenas de horas. O que atraiu meu interesse, no entanto, não foi o alto investimento em tempo e dinheiro do cliente. Foi o orgulho que Diane sentia pelo trabalho, acreditando que este realmente valorizaria o cliente. Com certa surpresa perguntei-lhe como esse documento fora usado, e ela relatou-me, consternada, que lha havia dado pouca importância. Os clientes estavam, em suas palavras, resistentes. De fato, revelou:

3 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

"Poucos o leram". Diane parecia acreditar que se eles estivessem realmente motivados, teriam lido e usado ativamente o documento, e sua não utilização era sinal de fracasso deles, e não dela nem de sua empresa.

A concepção de Diane e, provavelmente, dos líderes do projeto da empresa de consultoria, era dirigida pela crença de que boas informações e boas análises poderiam ser suficientes. Mas isso raramente acontece quando se trata de influenciar organizações. As organizações e as pessoas respondem a músicas diferentes. Para que as organizações mudem, elas precisam estar motivadas. Não há o que abale mais os ânimos do que dividir um problema organizacional em pedacinhos. Dissecar raramente gera movimento na vida organizacional. Diane estava no rumo certo para ser uma boa consultora. Entretanto, se ela continuasse naquele caminho, não chegaria a ser uma consultora master, pois o que ela estava aprendendo na sua empresa estava um pouco longe do que podemos chamar "fazer uma grande diferença".

TUDO COMEÇA COM OS OBJETIVOS Para entendermos a distinção entre bons consultores e consultores master, precisamos ir além da superfície das regras que costumam ser seguidas em consultoria e examinar os objetivos e estratégias que dirigem essas regras.1 Começaremos com os objetivos, pois os objetivos de consultores, como os de qualquer ser humano, formam e informam as estratégias que eles usam.

Pare um momento e pergunte-se: O que você quer como consultor? Em primeiro lugar, por que você dá consultoria? Você poderia desejar muitas coisas. Se, entretanto, você é como a maioria dos consultores, seus objetivos provavelmente se encaixam em uma das três respostas a seguir.

Agregar valor (resolver um problema, sanar uma falha, introduzir um novo

processo ou sistema).

Ganhar muito dinheiro.

Fazer uma profunda diferença -- fazer a organização passar para um novo nível.

Os objetivos básicos de muitos consultores que empregam as regras típicas de consultoria são agregar valor e ganhar muito dinheiro. Na história apresentada na Introdução, Sam foi atraído pela consultoria porque também queria conseguir essas duas coisas. Fazer uma profunda diferença seria "o sorvete no bolo", mas não era essencial. Ele acreditava que fazer uma grande diferença fosse algo que acontecia de vez em quando, mas uma vez que isso é tão difícil de se conseguir, ele achava melhor se concentrar em agregar valor e ganhar dinheiro. Não é de surpreender que Diane tivesse

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



os mesmos objetivos. Ambos eram jovens consultores e estavam ansiosos para seguir as pegadas de uma geração de consultores anterior a eles, querendo ajudar empresas e levar uma vida de alto padrão.

Para agregar valor e ganhar dinheiro, o consultor costuma oferecer ajuda na forma de conselhos ou de serviços especializados. Como a oferta de trabalho é competitiva, freqüentemente o consultor ainda deve convencer o cliente de que seus serviços especializados não podem ser encontrados em nenhum outro lugar e não só valem a pena, como o cliente corre o risco de fracassar sem eles. Na maioria dos casos, os clientes tendem a acreditar nisso. Além do mais, o consultor freqüentemente recorre aos talentos de outras pessoas, de modo a agilizar o processo de consultoria para o cliente.

Esses objetivos, agregar valor e ganhar dinheiro, são traduzidos em estratégias, que por sua vez afetam diretamente as ações e os resultados do engajamento com o cliente. Vamos começar com a estratégia básica que dirige as ações e comportamentos da maioria dos clientes.

A ESTRATÉGIA SALVADORA: A ESTRATÉGIA PRIMÁRIA DAS REGRAS ATUAIS DE CONSULTORIA Todo dia, no país inteiro, os clientes e consultores estão participando de um contrato silencioso e poderoso, freqüentemente sem saber de sua existência. Ele é a base do que eu chamo de estratégia salvadora. Para entender essa estratégia, precisamos nos livrar da complexidade da consultoria e chegar à sua forma essencial.

Na essência de qualquer atividade de consultoria está o desejo, por parte do cliente, de ter ajuda, e do consultor, de oferecê-la. A ajuda tende a assumir a seguinte forma:

O cliente define um problema.

O cliente contrata um consultor para resolver o problema ou dizer ao cliente

como resolvê-lo.

O cliente paga por esse serviço e, às vezes, implementa o conselho.

O desejo de ajudar faz parte do perfil psicológico da maioria dos consultores. Eles passaram muitos anos aperfeiçoando seu ofício dirigidos por esse desejo. Mais especificamente, eles acreditam que as organizações podem ser mais bem dirigidas e sentem um desejo genuíno de mostrar o caminho aos clientes.

Ao mesmo tempo, muitas vezes os clientes têm um profundo desejo de ser ajudados. Raramente eles vêem a consultoria como um auxílio para fazer a organização crescer ou se desenvolver, mas, com freqüência procuram consultores quando algu-

5 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

ma coisa na empresa não está indo bem ou está "quebrada". Do desejo de consultores de ajudar e do desejo dos clientes de ter algo "consertado" nasce a estratégia salvadora. Para acontecer, a estratégia salvadora requer o consentimento de ambas as partes -- os que prestam ajuda e os que a recebem. Os que prestam ajuda devem estar motivados a ajudar e também acreditar que têm uma maneira melhor de ajudar. Os que recebem ajuda devem querer ser salvos, acreditar que são capazes de mudar e que os prestadores da assistência têm um elixir mágico que só eles podem oferecer.

Muitas empresas de consultoria são brilhantes no desempenho do jogo da salvação e apegam-se ao medo sentido pelos clientes de que, sem o auxílio da consultoria, suas empresas ou estão fadadas ao fracasso ou estão em pântanos profundos. Essas empresas de consultoria fazem apresentações impressionantes, apoiadas por pesquisas recentes, demonstrando as tendências que estão afetando a empresa, seguidas de vários exemplos de como os clientes têm sido ajudados imensamente com a intervenção da empresa de consultoria. Em geral, não fica evidente que os gráficos apresentados são pseudocientíficos, porque o cliente quer acreditar que a empresa de consultoria irá salvá-lo. Esta é uma lição que vem desde o vendedor de óleo de cobra de 1800, que levava uma vida boa vendendo elixires exóticos para "curar todos os males". Quando você quer ser "curado" ou quer ser salvo, está inclinado a se convencer disso.

Captar a necessidade que o cliente tem de ser salvo é um modus operandi significativo para muitos consultores, particularmente para aqueles que empregam um modelo "especializado" de consultoria. Existiria uma forma melhor de fisgar o cliente, e levá-lo a acreditar que ele precisa contratar o consultor, do que fazê-lo participar inteligentemente desse jogo? Para ser justo, a maioria dos consultores não procura "fisgar" o cliente (pelo menos, não conscientemente). Eles simplesmente querem ser úteis e oferecer valor da melhor forma que sabem -- resolvendo um problema. Contudo, tanto consultores quanto clientes participam do mesmo contrato implícito. Você, o cliente, precisa de ajuda. Eu tenho o que você precisa. Eu a venderei para você, e então você a terá.

Isso parece maravilhoso. Mas as conseqüências negativas do contrato implícito podem ser sérias. Quando o consultor vai embora, a organização do cliente não terá mais conhecimento do que tinha antes, porque o conhecimento -- a ação do consultor que está sendo negociada -- não pode ser cedido. Você pode dar informação às pessoas; é como dar a elas um pacote de mantimentos. Mas o conhecimento não é tão fácil de se transferir. No âmbito da dinâmica humana e organizacional, o conhecimento deve ser aprendido e adquirido através da exploração, do pensamento profundamente partilhado e, freqüentemente, de muita luta. De fato, muitos consultores costumam ter conhecimentos úteis, mas quando estes são transferidos

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CAPÍTULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



IMPRESSIONANDO CLIENTES COM UM TRUQUE DE MÃO

Uma empresa de consultoria muito rica com a qual trabalhei tinha uma capacidade

impressionante de demonstrar valor agregado através de "pesquisa". Uma de suas

apresentações mais impactantes de slides consistia de um gráfico que comparava o

progresso das ações de seus clientes nos últimos 10 anos com as da Dow Industrial

Average, mostrando de um modo claro como seus clientes "bateram" significativamente

o mercado. Isso demonstrava, ou pelo menos a empresa queria que o cliente

acreditasse, que a intervenção da empresa de consultoria fazia diferença. Que

argumento mais convincente poderia haver? O cliente raramente considera a

possibilidade de ter ocorrido um processo de auto-seleção e que certas empresas estão

predispostas a usar os serviços do consultor. O que também se omite é a metodologia

de seleção usada para se definir um cliente. Nesse caso, apenas os clientes que

permaneciam com eles eram citados. Aqueles que dispensavam os serviços de

consultoria também saíam da pesquisa. Com efeito, os dados oferecidos não atestavam,

de modo algum, a capacidade da empresa de consultoria. Um quadro "antes e depois"

de todos os clientes teria sido uma medida muito melhor dos resultados reais.

através de uma apresentação, relatório ou outra forma, raramente são mais do que informações. Uma vez que o conhecimento que é a base dessas informações raramente é transferido, nunca é verdadeiramente adquirido pela organização cliente. As prateleiras e os aparadores das salas de gerentes do mundo todo são carregadas com apresentações bem-feitas de consultores -- acumulando poeira.

Apesar disso, os clientes ficam satisfeitos em pagar por informações e esperar resultados positivos. A disposição para "fazer" e "transferir" é natural. A maioria das organizações está sobrecarregada e procura fazer um acerto rápido. Os consultores, na maioria, ficam satisfeitos em atender.

Trabalhei em uma empresa de consultoria que tinha um processo bem desenvolvido para "transformar" as organizações. Nossa intervenção básica era um evento de quatro dias de "desenvolvimento de equipe", que muitas pessoas diziam que "mudava a vida". A beleza de nossa abordagem era que começávamos com a equipe de executivos, ajudando-os em questões muito difíceis. Os executivos saíam sentindo uma paixão renovada por sua liderança e por trabalharem juntos; assim, eles estavam prontos para assinar na linha pontilhada e fazer todos da empresa vivenciarem a mesma coisa, mediante uma elevada soma de dinheiro. Também fazíamos inúmeras outras coisas para ajudar o cliente a "alinhar" seus recursos e criar uma cultura de alto desempenho, mas a formação de equipe era o veículo básico de transformação.

Ao conduzir muitas dessas intervenções, entretanto, notei um padrão. Na maioria dos casos, os executivos se contentavam em nos ter como "executores" de nosso processo em toda a empresa. Quanto mais pudéssemos fazer por eles, melhor, liberando

7 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

os executivos para se concentrarem em coisas com as quais se sentiam mais seguros -- estratégias, lidar com investidores, planejamento etc. Metaforicamente, era como se eles quisessem que nós acenássemos uma varinha mágica sobre eles. E fazíamos isso. Entretanto, em quase todos os casos, pouca ou nenhuma mudança acontecia na organização cliente. Pessoas isoladas podiam ser transformadas, mas a organização cliente como um todo permanecia presa à neutralidade.

Nos poucos casos com os quais travamos um relacionamento diferente e o cliente assumia plena responsabilidade pelo processo de transformação, tivemos resultados muito melhores. É claro que preferíamos este último cenário porque queríamos sinceramente ver resultados duradouros de nosso trabalho. Entretanto, estávamos inteiramente dispostos a aceitar o cenário anterior. Como diz um de meus colegas, Tom Shenk: "Excelente pagamento, nenhuma diferença."

ESTRATÉGIAS SECUNDÁRIAS DAS REGRAS ATUAIS DE CONSULTORIA O objetivo de agregar valor e ganhar muito dinheiro é realizado e expresso através da estratégia salvadora primária. Essa estratégia, por sua vez, produz estratégias secundárias que apóiam o desejo de ajudar e ganhar dinheiro, e determinam os tipos de escolha feitos pelo consultor. As estratégias típicas do processo de consultoria caem em uma de três categorias. São elas: o relacionamento do consultor com o cliente; o relacionamento do consultor com o conhecimento; e o relacionamento do consultor com ele mesmo -- em outras palavras, seu caráter.

Na arena do relacionamento com o cliente, a maioria dos consultores emprega uma estratégia que lhe dá poder tácito sobre o cliente, os consultores usam esse poder para tentar levar o cliente a fazer o que acreditam ser o melhor para ele. Na arena do relacionamento com o conhecimento, a maioria dos consultores afirma ter e usar conhecimento especializado, processos, ferramentas e técnicas como seu valor agregado básico. Na arena do relacionamento com o self, a maioria dos consultores busca desenvolver apresentações e habilidades de vendas para ganhar mais negócios. Vamos examinar mais profundamente cada uma delas e suas conseqüências.

CRIE UM RELACIONAMENTO DE "PODER SOBRE" O CLIENTE. A maioria dos consultores diz que quer uma parceria com seus clientes. Eles falam sobre a importância de dar e receber e trabalhar juntos para resolver um problema. E, de fato, na maior parte dos casos é isso o que eles desejam. Entretanto, muitos consultores não têm consciência de como seu comportamento gera um relacionamento diferente -- aquele melhor descrito como ter "poder sobre" seus clientes.

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



Os consultores que empregam consciente ou inconscientemente uma estratégia de "poder sobre" fazem inúmeras coisas com o objetivo de manter controle sobre o cliente e o processo de consultoria. Por exemplo, eles segmentam o negócio em partes, a fim de analisá-lo. À primeira vista, isso parece fazer sentido. Entretanto, quanto mais os consultores fazem o trabalho, maior a probabilidade de eles entenderem do negócio melhor do que o próprio cliente (pelo menos aqueles aspectos relevantes à consultoria que estão prestando). Os consultores, então, usam esse entendimento como alavancagem para que os clientes façam o que acreditam ser o melhor para eles. Além disso, muitos consultores controlam o processo de consultoria o máximo possível, convencendo os clientes de que esses métodos "testados e comprovados" garantem os melhores resultados. Uma vez que os consultores conhecem esses métodos, e os clientes não, uma dinâmica de "poder sobre" é criada ou mantida. Finalmente, o próprio ato de prometer o sucesso alimenta o desejo do cliente de ser curado e salvo e o coloca em uma posição infantil em relação à consultoria "mãe".

AFIRME E USE CONHECIMENTO, PROCESSOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS ESPECIALIZADOS COMO VALOR AGREGADO BÁSICO. Freqüentemente, o valor agregado que os consultores fornecem, na forma de conhecimento, ferramentas e técnicas, realmente tem valor. E a pesquisa que fazem para atender às necessidades específicas do cliente também. Conduzidas por consultores brilhantes e entusiasmados, e dirigidas por sócios entendidos, os consultores realmente fornecem análises úteis, técnicas seguras e recomendações bem ponderadas, muitas das quais têm valor real para o cliente. O único senão é a afirmação de que são especializadas e não se encontram disponíveis em outro lugar.

Os consultores valorizam imensamente o fato de serem especiais, terem alguma coisa que o cliente não poderia encontrar em outro local. Às vezes, eles afirmam que o conhecimento pode não ser especial, mas os métodos para implementar esse conhecimento são. Entretanto, raramente um consultor tem alguma coisa que um cliente não pode obter em outra consultoria. Tenho visto consultores montarem apressadamente uma apresentação baseada em um artigo recente da Harvard Business Review, acrescentarem seu logotipo e afirmarem ter conhecimento especializado. Espantosamente, isso funciona. Eles surpreendem o cliente com apresentações feitas com estilo. Se esse conhecimento está disponível, quanto ele é "especial"? O verdadeiro valor agregado não vem da informação, mas da capacidade de fazer os clientes usarem realmente bem esse conhecimento. Essa capacidade é, de fato, uma mercadoria rara entre consultores baseados em especialização.

9 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

DESENVOLVA HABILIDADES DO SELF PARA GANHAR MAIS NEGÓCIOS. Muitas empresas ensinam a seus novos consultores a importância de se apresentarem bem. Os sócios "vestem-se para o sucesso" e incentivam seus consultores a fazer o mesmo. Enfatizam a importância de se seguir etiquetas sociais que atraiam aqueles que estão em posições de poder na organização cliente. E aperfeiçoam sua influência e técnicas de persuasão. Para eles, desenvolver o self diz respeito à imagem externa e à apresentação, e não ao self interno. De fato, você poderia argumentar que o self interno tem pouco a ver com a análise efetiva. Porém, os consultores qualificados dão importância a isso. Uma consultora master, minha conhecida, finalmente deixou sua sociedade imensamente bem-sucedida em uma empresa porque se cansou da atenção excessiva com a imagem e a desatenção com questões de caráter e a falta de compromisso verdadeiro com o cliente. Nas palavras dela, "a maneira hipócrita como a empresa de consultoria ia contra os próprios princípios ensinados aos clientes era demais para eu suportar".

Cada estratégia pode gerar um número infindável de ações. Muitas ações, entretanto, caem em um conjunto típico, representado na coluna à direita da Figura 1.1. Uma vez que este livro enfoca a consultoria master, resumirei somente as ações da abordagem atual à consultoria. Nos próximos capítulos, examinaremos detalhadamente as ações de consultores experientes.

Muitas das maiores e mais bem-sucedidas empresas de consultoria usam duas estratégias adicionais e muito questionáveis como parte de seu plano de riqueza financeira. Elas costumam se valer de consultores menos experientes e cobram muito mais dos clientes para gerar altos lucros. E oferecem "adicionais" com alta margem ("que tal batatas fritas com seu hambúrguer") como um recurso extra indispensável.

Embora eu acredite que a abordagem típica na Tabela 1.1 seja razoável e próxima da realidade, ela também é uma caricatura. Poucos consultores operam exatamente dessa forma. Muitos adotam algumas dessas ações e também outras, que exigem mais experiência. Certamente, poucos consultores admitem que seu foco básico seja ganhar dinheiro. De uma maneira sutil, entretanto, eles fazem escolhas que não visam ao melhor interesse do cliente. Sam é um excelente exemplo. Seu mentor ensinou-lhe que, freqüentemente, o cliente não consegue ver o que precisa, e que ele ou outros membros da empresa de consultoria sabiam mais que seus clientes. Se o cliente soubesse mais, pondera-se, ele não precisaria contratar a empresa de consultoria de Sam. Isso libera Sam para recomendar coisas que a empresa de consultoria tem a oferecer sem hesitar nem se preocupar.

Consultores de toda parte estão seguindo o mesmo processo. Em alguns casos, o consultor segue essas estratégias e ações e, de fato, ajuda a resolver o problema e deixa o cliente satisfeito. Em outros, é um desperdício de esforço: lembre daquelas

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



TABELA 1.1 O JOGO TÍPICO DE CONSULTORIA Objetivos Estratégia Estratégias secundárias Ações

Primária


Ganhar Ser um Criar um relacionamento de Retalhar o negócio em partes e dinheiro salvador "poder sobre" analisá-lo -- usar a análise Agregar valor como a fonte primária de valor

agregado ao cliente

Controlar o processo na

medida do possível

Prometer sucesso e alimentar

o desejo do cliente de "ser

tratado" e salvo

Afirmar e usar conhecimentos, Oferecer valor na forma de

processos, ferramentas e análise profunda e

técnicas especializadas como recomendações ponderadas

o valor agregado básico Afirmar ter desenvolvido

conhecimentos

especializados não

disponíveis aos clientes

Surpreender o cliente com

apresentações e técnicas

impecáveis -- feitas com

estilo


Desenvolver habilidades de Atentar para a própria

self para ganhar mais imagem e desenvolvê-la

negócios Aperfeiçoar a influência e

técnicas de persuasão

prateleiras de relatórios juntando poeira. Raramente, entretanto, dar conselhos ou a ajuda que a maioria dos consultores oferece fazem a diferença. Isso raramente acrescenta energia ao sistema. Não desafia as pessoas a pensar de modo diferente, nem a cultivar o entendimento mais profundo. Raramente penetra nos padrões subjacentes que formam e modelam os clientes e os impedem de atingir um nível superior de desempenho.

11 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

"O SISTEMA DE CONSULTORIA CONFORME COSTUMA SER

SEGUIDO ESTÁ FALIDO E A MAIORIA DOS CONSULTORES

E CLIENTES NEM SABE DISSO!"

VISÃO DE UM CONSULTOR EXTREMAMENTE

BEM-SUCEDIDO

COMO AS REGRAS DE CONSULTORIA FORAM CRIADAS Não se pode declarar a necessidade de "um novo modelo de consultoria" -- primeiro deve-se entender como a consultoria passou a ser como é hoje. Sem esse entendimento estamos fadados a perpetuar algumas das próprias forças que levaram o campo da consultoria à decadência. Para entender como a atual atividade de consultoria tem sido modelada, vamos examinar cada um dos seguintes tópicos:

1. As raízes históricas do modelo típico de consultoria

2. Por que grandes empresas são receptivas a ele

3. Como nosso sistema educacional o apóia

As RAÍZES HISTÓRICAS DO MODELO TÍPICO DE CONSULTORIA Desde o início do século XX, quando, para todos os fins e propósitos, o campo da consultoria nasceu, os consultores têm feito uma promessa simples aos clientes:

A Promessa do Consultor Eu, o consultor, prometo ter o conhecimento que você, cliente, valoriza e precisa. Prometo demonstrar esse valor e transferir o conhecimento e/ou seus benefícios a você. O processo que emprego para lhe transferir esse conhecimento será estruturado e inteligível. Cobrarei um honorário de consultoria por essa transferência. Prometo que, se você usar esse conhecimento, ficará em situação melhor, e ele valerá o preço que você pagar.

Por que esse contrato teve tanto sucesso? Duas razões principais: experiência em uma forma estruturada e a alavancagem dos dons de pessoas talentosas. EXPERIÊNCIA CONSISTENTE. OS primórdios da abordagem estruturada, baseada em experiência da consultoria remontam ao início de 1900, quando Frederick Taylor

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CAPÍTULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



começou a aplicar princípios quase científicos à tarefa da administração. Taylor, descendente de uma rica família de Filadélfia, teve proeminência quando a era industrial estava em plena expansão, e as máquinas passaram a tomar o lugar do homem na produção de bens e serviços.

A estrada de ferro tinha substituído o cavalo como fonte principal de transporte rápido, e com isso grandes negócios começaram a florescer uma vez que a possibilidade de usar estradas de ferro como um sistema poderoso de distribuição se concretizou. O aço estava se tornando a coluna vertebral da sociedade industrial e o petróleo surgia como uma fonte poderosa de energia. As cidades eram o coração e a alma do crescimento dos Estados Unidos.

Essas mudanças não aconteceram da noite para o dia. Se comparado aos tempos atuais, verificamos que o mundo dos negócios permaneceu relativamente estável e previsível, os processos de produção relativamente ineficientes, a mão-de-obra barata e sua oferta aparentemente ilimitada.

No início de sua carreira, Taylor ficou fascinado com o que motivava os seres humanos. Como resultado de esforços repetidos para estudá-los em ambientes de produção, Taylor desenvolveu o que ele chamou de "administração científica", uma aplicação bastante grosseira, embora eficiente, dos métodos científicos aos problemas cada vez mais complexos que surgiam ao se administrar pessoas em empresas em rápido crescimento, impulsionado pela mão-de-obra.

Através do estudo sistemático e de raciocínio lógico, Taylor dividiu o processo de produção em suas partes mínimas e, baseado na suposição de que é da responsabilidade da administração "controlar a mão-de-obra", desenvolveu um método para otimizar o processo de produção. A análise de sistema de Taylor exigia que o consultor estudasse como as pessoas usavam seu tempo e como o processo de produção fluía, e então encontrasse maneiras de tornar o uso de tempo e o fluxo de produção mais eficientes. Esses estudos de "tempo e movimento" foram a prática mais comum no início do século XX. Muitos consultores adaptaram seus métodos e, com eles, ajudaram as empresas a se tornarem mais eficientes e efetivas. Seus métodos se popularizaram e até foram parodiados em livros e filmes como Cheaper by the Dozen e na maravilhosa comédia Tempos Modernos, de Charlie Chaplin.

Os métodos de Taylor eram simples, porém profundos.* Ele estudava uma organização cliente usando uma metodologia estruturada que visava ajudar a empresa a resolver problemas de eficiência organizacional e humana. Imensamente lucrativa, a

* Além da eficiência, Taylor também estava muito motivado a criar salários justos para os funcionários e

a reduzir o abuso da mão-de-obra operária que era rampante na época. Seus objetivos humanitaristas

muitas vezes não são considerados pela tendência recente mais popular de questionar suas táticas e

imputar seus motivos.

13 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

metodologia de Taylor preparou terreno para inúmeros outros consultores que viam as vantagens de aplicar uma metodologia estruturada, baseada em especialistas, para tratar de problemas de empresas. Até hoje, quase todas as empresas importantes de consultoria usam o mesmo processo, embora a experiência ou conhecimento subjacente possa ser bem diferente.

ALAVANCANDO OS OUTROS. Embora a experiência apresentada de modo estruturado seja o primeiro ingrediente das regras típicas de consultoria conforme praticadas por muitos, um segundo componente importante produziu um supersucesso em consultoria de administração nos últimos 50 anos. Muitos se referem a ele como o "modelo alavancado de consultoria". Em sua forma mais básica, parece ser assim. Quando um sócio de uma empresa de consultoria vende um trabalho extenso a clientes, a maior parte da preparação é repassada a talentos menos experientes, freqüentemente jovens. A diferença entre o que a empresa de consultoria cobra por seu tempo e o que eles pagam aos jovens consultores é enorme, tornando-se uma inacreditável máquina de fazer dinheiro para a empresa. Embora não saiba quem foi o pioneiro na abordagem de alavancagem à consultoria, estou certo de que ficou famosa na McKinsey, historicamente a empresa de consultoria mais bem-sucedida e lucrativa do mundo.

Veja um exemplo de como o modelo de alavancagem funciona mais detalhadamente. Um sócio vende um trabalho -- digamos, uma consultoria de 5 milhões de dólares -- para uma das 500 empresas da Fortune. Os honorários típicos por tais serviços poderiam ser: 3 mil dólares/dia para consultores, 3 mil e quinhentos dólares/dia para líderes do projeto e 4 mil dólares/dia pelo tempo do gerente da conta. Quando um cliente assina um contrato e o trabalho se inicia, freqüentemente, sem o conhecimento do cliente, o custo total de cada consultor à empresa de consultoria é cerca de 225 mil dólares por ano, incluindo salário, bonificação, benefícios, despesas gerais etc. Isto dá um valor líquido aproximado de mil dólares/dia, supondo-se que o consultor trabalhe em um serviço ao cliente durante 225 dias por ano, em média. A diferença entre o que o consultor custa à empresa de consultoria e o que é cobrado é margem pura, alavancando, assim, o talento e o tempo do consultor. Margens semelhantes aplicam-se a consultores de nível superior. O efeito líquido é um sistema onde a venda ocorre em níveis mais elevados da empresa, mas o grosso do trabalho real é feito nos níveis inferiores. Quanto mais o sócio pode repetir esse processo, mais dinheiro ele ganha para a empresa (e para si mesmo). Todos os consultores em toda importante empresa de consultoria conhecem muito bem esse processo, cada um recebe salário e bonificação generosos com base em sua capacidade de usar o sistema ao máximo.

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



O MODO MCKINSEY DE ALAVANCAR TALENTO

Em 1926, James O. McKinsey, um professor de contabilidade na Northwestern University, fundou a McKinsey and Company. Associou-se a Tom Tierney logo em seguida e começaram a fazer auditoria de livros contábeis de clientes, para identificar oportunidades de economia de custo e aprimorar eficiências. A empresa não se distinguiu realmente das outras que abriram naquela época, como a Booz Allen, até 1933, quando Marvin Bower, formado pela Harvard Business School e pela Law School, entrou para a McKinsey and Company. Bower era o verdadeiro visionário da empresa, comprometido em criar um alto grau de profissionalismo no que então não era reconhecido como uma verdadeira profissão. Alguns anos depois, a McKinsey assumiu uma posição temporária orquestrando uma guinada na Marshall Field & Company, uma das maiores varejistas do país. McKinsey faleceu logo depois, em 1937. Bower e Tierney, os dois líderes da empresa, discordaram quanto à maneira como iriam dirigir a McKinsey and Company e dividiram a empresa. Bower continuou a dirigir a McKinsey enquanto Tierney formou a A. T Kearney.

Logo depois de assumir a McKinsey, Bower começou a fazer mudanças profundas que revolucionaram o setor de consultoria. Por exemplo, até aquela época, as empresas de consultoria costumavam contratar pessoas de meia-idade com experiência significativa em administração industrial. A crença prevalente era de que a experiência no trabalho era crucial para o sucesso em consultoria, ou pelo menos para sua credibilidade. Mas Bower foi contra os padrões da época. Sentindo que a experiência freqüentemente trazia bagagem, em vez disso ele buscou inteligência. "Respeitei a inteligência tanto quanto, senão mais do que a experiência prática", ele disse a The Edge, uma publicação de Wharton Business School. "Precisávamos de intelecto na empresa à medida que a

2 consultoria estava se tornando, cada vez mais, um processo de pensamento intensivo." Em novos contratados, ele buscava caráter, intelecto, personalidade e determinação.

Com os jovens vem a disposição para aprender, e então Bower e seus sócios desenvolveram e ensinaram "o modo McKinsey" a um grupo de consultores entusiasmados e iniciantes. O sistema de contratação e treinamento de Bower produziu uma força de trabalho altamente habilidosa que podia ser alavancada facilmente e replicada em várias situações. Dado que a McKinsey and Company e a maioria de outras grandes empresas de consultoria baseavam seu sucesso na experiência analítica. A pesquisa e análise que davam suporte à maioria das atividades de consultoria podiam ser feitas sem muita experiência. Além disso, o uso de talentos mais jovens encaixava- se exatamente no estilo emergente da McKinsey and Company, adequando o diagnóstico e o trabalho de modo a corresponder às circunstâncias de cada cliente. Enquanto as outras empresas no início da consultoria começariam com uma solução em mente, o estilo McKinsey era dividir problemas em partes elementares, e então buscar as causas e soluções para essas partes. Esse apetite por detalhes e análise encaixava-se bem a consultores jovens, brilhantes.

Com o tempo, Marvin Bower construiu a empresa de consultoria mais bem-sucedida e dominante da história, e as premissas sobre as quais ela foi construída são repetidas em quase toda empresa de consultoria bem-sucedida no mundo todo. Essas suposições raramente são questionadas, basicamente porque funcionaram muito bem por mais de 60 anos. Em particular, isto funciona para a própria empresa de consultoria, uma máquina magnífica de fazer dinheiro.

15 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

POR QUE GRANDES EMPRESAS ACEITAM AS REGRAS DO JOGO A segunda força que determina as regras de consultoria são as expectativas dos líderes de grandes indústrias e as relações que eles estabelecem com grandes empresas de consultoria. Juntos, os líderes da indústria e importantes empresas de consultoria formam a elite de poder do mundo dos negócios. Surpreendentemente eles nos mostram o que teve sucesso no passado e não, necessariamente, o que terá sucesso no futuro. Por exemplo, a lista das empresas mais admiradas da revista Fortune quase sempre contém aquelas empresas com o maior número de pessoas ou com a maior participação de mercado. Essas empresas e seus líderes foram extremamente bem- sucedidos em suas abordagens anteriores ao negócio. Eles costumam seguir uma forma hierárquica de organizar e um sistema fortemente controlado de administração. Embora alguns tenham evoluído para adotar modelos alternativos de organização que os ajudem a crescer e a mudar, a maioria conta com abordagens mais estruturadas, sistematizadas à mudança. Para eles, isso faz sentido. Quando uma empresa fica grande o suficiente para se tornar líder do setor, freqüentemente conta com regras, processos, políticas e sistemas de administração que movem as pessoas passo a passo.

Ironicamente, o que é necessário para se administrar um sistema grande não é o mesmo que se utilizou para torná-lo um grande sistema. A maioria das grandes empresas foi inovadora em sua época -- IBM, Hewlett-Packard, United Airlines e Dupont, para citar algumas -- mas agora concentram mais sua energia em administrar com êxito seu sistema complexo, e não em criar um novo modelo para o sucesso.

Não é de surpreender que essas grandes organizações costumem contratar grandes empresas de consultoria que atendam às suas necessidades. Elas esperam que os consultores cheguem e ofereçam uma abordagem sistematizada à mudança e a apliquem à sua organização monolítica, presa a regras. Juntas, a grande empresa e a empresa de consultoria criam um sistema auto-reforçador de troca: as grandes organizações buscam ajuda de empresas maiores de consultoria cujas abordagens estruturadas são ajustadas de modo a atender às necessidades das organizações clientes maiores.

Embora talvez tenham tido sucesso no passado, essas metodologias estruturadas já não bastam. Elas reforçam uma dinâmica na qual o cliente se torna dependente do consultor para seu processo de mudança. Embora a mudança possa ocorrer no curto prazo, o cliente não é capaz de conduzir a mudança no futuro. O conhecimento especializado pode (ou não) ser aplicado, mas o entendimento do cliente não se amplia devido a esse conhecimento.

Além disso, muitos funcionários dentro dessas empresas freqüentemente resistem às mudanças recomendadas pelas empresas que estão empregando esse modelo

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



estruturado porque não sentem que o modelo lhes pertença. Sentem-se como se outros chefes estivessem lhes dizendo o que devem fazer (desta vez, são os consultores) sem valorizar seus pontos de vista, conhecimento ou experiência. Não se estabelece confiança entre os funcionários do cliente e os consultores, e isso é fatal porque a confiança é fundamental para a mudança. Embora os consultores e os líderes da organização possam gostar do processo de mudança estruturada que está sendo "efetuado", os próprios trabalhadores sentem, freqüentemente, que estão "passando por cima deles".

Trabalhei com vários clientes grandes ao longo dos anos. Um deles é particularmente memorável. Nessa organização, muitos dos trabalhadores inicialmente tinham extrema desconfiança de mim, embora nunca tivéssemos trabalhado juntos. Quando perguntei por quê, muitos relataram que eles tinham trabalhado com uma das grandes empresas de consultoria e se sentiram insultados pela maneira como foram tratados. Eles se sentiram desrespeitados e até diminuídos pelo modo como os consultores anteriores agiram. Um funcionário colocou o seguinte: "Não posso acreditar que a empresa nos mande esses consultores metidos -- que nunca trabalharam em uma empresa -- vir nos dizer como devemos dirigir nosso negócio. Começamos trabalhando com um dos sócios sêniores. Ele parecia saber o que estava fazendo, mas então nos deixou com esses dois garotos jovens, que tinham acabado de sair da universidade e sabiam muito pouco, exceto o que aprenderam em livros. Esses garotos ficavam nos apontando o que supostamente estávamos fazendo de errado. Eu me ressenti."

Mas não vamos culpar as grandes empresas tão rapidamente por sua ênfase na estrutura. Vamos reconhecer, também, que muitos seres humanos desejam estrutura. Em um mundo em constante mudança, a fome de respostas rápidas a questões preocupantes é bastante natural. As abordagens estruturadas à solução de problemas fornecem conforto às pessoas, muitas das quais estão habituadas a se sentir como engrenagens num grande sistema. Também, em um nível psicológico profundo, receber ordens quanto ao que fazer nos protege das conseqüências, caso o processo de mudança falhe. Dessa forma, o sistema estruturado atende às nossas necessidades.

Em um nível ainda mais profundo, no entanto, as expectativas que as grandes empresas têm do processo de consultoria reforçam as próprias regras que tornam necessárias muitas práticas de consultoria (ver Figura 1.2). A maioria das grandes empresas precisa de consultores porque suas organizações não sabem bem como mudar. Elas têm dificuldade em mudar porque seus sistemas e práticas não são adaptáveis. Seus sistemas e práticas são inflexíveis porque as empresas são abertamente estruturadas e presas a regras. O padrão pai/filho, líder/seguidor sob o qual seus funcionários trabalham é um aspecto inescapável das regras subjacentes de seu próprio jogo.

17 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

FIGURA 1.2 UM SISTEMA DE AUTO-SELANTE

Essas regras, por sua vez, fazem com que as grandes empresas busquem consultores ou empresas de consultoria que fazem um bom trabalho em estruturar o processo de consultoria de modo a se adequar a suas próprias regras subjacentes, reforçando assim a própria dinâmica que deu origem aos problemas.

Embora nem todos os relacionamentos cliente-consultor sigam esse padrão, a maioria segue -- especialmente aqueles entre grandes empresas de consultoria e grandes empresas cujas expectativas definem a paisagem empresarial.

COMO NOSSO SISTEMA EDUCACIONAL APÓIA AS REGRAS VIGENTES DO JOGO Embora os modelos de consultoria mais bem-sucedidos financeiramente se encaixem no molde centrado em conhecimento, ele não surgiu de repente. A primazia da experiência baseada em conhecimento começou em nosso sistema educacional e está arraigada em sua noção tendenciosa de pensar sobre fazer.

Essa noção tendenciosa deve ser esperada uma vez que o objetivo básico de nosso sistema escolar, e da educação superior em particular, é armar os estudantes com o conhecimento tido como necessário para o sucesso nos negócios. Quase todos nós

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CAPITULO 1 A DECADÊNCIA DA PROFISSÃO DE CONSULTOR



fomos treinados sob esse sistema e, raramente, paramos para examinar seus pressupostos sobre o que é importante aprender.

Por ter crescido nesse sistema, os consultores prestam muito mais atenção ao conhecimento, e muito menos à sua capacidade de agir efetivamente sobre ele. Como poderia ser diferente? Para ganhar um grau superior, um estudante deve demonstrar capacidade de escrever trabalhos, passar nas provas e -- se estiver num programa de doutorado -- adicionar conhecimento ao campo através de uma dissertação. Esses são, basicamente, processos de "pensamento". Em suma, nós aprendemos a ter conhecimento e pensamento, e não a realizar a ação efetiva.

Nossas instituições de aprendizagem reforçam essa noção tendenciosa através do sistema de efetivação e promoção e de sua própria estrutura organizacional. A maioria das universidades, por exemplo, obviamente valoriza publicações sobre técnicas de ensino habilidosas para conceder a efetivação do docente. Considere o estereótipo do professor confuso, desorientado, desarrumado, como ilustração da proeminência do brilhantismo sobre o comportamento/

Embora seja bom para prover conhecimento crítico e, às vezes, para desenvolver habilidades de raciocínio dos estudantes, esse sistema é ruim para ensinar aos estudantes como devem trabalhar com os outros, como acessar a criatividade coletiva de grupos, como motivar os outros a agirem, ou ainda como criar novos mercados ou novos produtos. Esse tipo de competência, essa habilidade em ação, requer muito mais do que conhecimento ou habilidades individuais de pensar. Requer habilidades interpessoais, inteligência emocional e a capacidade de criar junto. Essa é a matéria das organizações de sucesso nos dias atuais e nesta era. Pena que não seja bem ensinada em qualquer nível de nossas escolas.

A ABORDAGEM TÍPICA DA CONSULTORIA ESTÁ RAPIDAMENTE TORNANDO-SE OBSOLETA Juntos, esses três fatores -- nossa história, as expectativas de empresas destacadas e nossos sistemas de educação superior -- conspiram para perpetuar o velho sistema de consultoria, no qual o conhecimento é rei e a demonstração estruturada e transferência desse conhecimento é sua rainha. Este sistema, que nos serviu bem durante a maior parte do século XX, tem tido tanto sucesso que algumas de suas suposições fundamentais raramente são examinadas. É um sistema notavelmente inflexível. E o

* Caso eu deixe uma impressão errada, conheci inúmeros professores que não se encaixam nesse

estereótipo, e que ganharam seu lugar tanto no mundo de consultoria quanto no mundo acadêmico por

sua capacidade de desenvolver conhecimento e aplicá-lo efetivamente através de ação engenhosa.

Entretanto, eles são exceção à regra.

19 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

que é pior: à medida que o mundo dos negócios se move a uma hipervelocidade, esse sistema se torna rapidamente obsoleto.

Embora o modelo alavancado, especializado, tenha funcionado bem no passado, os ventos de mudança estão uivando hoje. O professor de consultoria deve ouvir a esse chamado. A mudança é a norma nestes tempos e em nossa era, e não a estabilidade. A Internet, a pesquisa genética, os avanços tecnológicos significativos e a concorrência global têm dado origem a um novo mundo. Agora, mais do que nunca, devemos questionar as suposições e crenças fundamentais subjacentes ao campo da consultoria.

O restante deste livro explora uma forma alternativa de abordar o processo de consultoria. Ironicamente, esse modo alternativo é um sistema sem um sistema. Construído, em vez disso, sobre um conjunto de princípios, essa alternativa, quando aplicada efetivamente, causa mudanças positivas profundas e duradouras na vida organizacional. Esse novo sistema -- vamos chamá-lo de modelo -- redefine o que significa ser um bom consultor e o que significa agregar valor aos clientes. Ele não se opõe a estruturas, nem diminui o valor do conhecimento. Em vez disso, esse novo modelo para consultoria adota uma visão mais holística de consultoria em que o processo importa tanto quanto o conteúdo e a relação entre consultor e cliente é básica.

Começamos com uma visão geral do modelo que é o fundamento da consultoria master. As Partes II e IV examinam esse modelo mais profundamente, explorando de perto as três relações-chave na consultoria master: nosso relacionamento com os clientes, nosso relacionamento com o conhecimento e nosso relacionamento conosco. Em cada capítulo, você lera as palavras de consultores master, assim como as minhas, e verá exemplos tanto de posturas internas produtivas como de outras contraproducentes.

À medida que você lê as contraproducentes, espero que evite perguntar: "Será que faço isso ou não?" Se você se faz esse tipo de pergunta quando examina uma posição contraproducente, deve decidir: "Bobagem, isso não se aplica a mim" e então desconsiderar a mensagem. E quando lê sobre posturas que evidenciam a maestria, a excelência, você deve dizer para si mesmo: "Este sou eu", você acaba deixando de ver maneiras de levar esse princípio para a sua vida. Em vez da pergunta "Faço ou não?", eu o convido a se ver como uma pessoa que está se desenvolvendo, se desvencilhando de armaduras que não precisa e escolhendo novas possibilidades e fazendo delas suas possibilidades. Logo, a pergunta não é "Faço isso?" Mas sim, "Como faço isso, ou como posso fazer isto de modo ainda melhor?" Nenhum de nós é perfeito em todas as áreas, inclusive os consultores master que entrevistei para este livro; de fato, eles seriam os primeiros a admitir seus fracassos. Talvez se considerarmos com calma como aprender a incorporar esses princípios mais plenamente, possamos avançar rumo à maestria.

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Não deveríamos pensar tanto sobre o que devemos fazer,



mas sobre o que deveríamos ser. Nosso trabalho não nos

enobrece; nós é que devemos enobrecer nosso trabalho.

-- Meister Eckart

J

onh saiu da sessão de apresentação do relatório de consultoria pensando que tinha



feito um trabalho decente. Ele ajudou a cliente a realizar sua tarefa, cumpriu todos

os compromissos e se sentiu satisfeito por ter oferecido um trabalho melhor do que

a maioria teria feito. A apresentação foi como esperado, nada fora do comum. John

despediu-se da cliente, deixando-lhe esta mensagem: "Sheryl, se você tiver

qualquer outra tarefa como esta, por favor, não hesite em ligar". Sheryl lhe assegurou que faria isso. John ficou animado com a resposta dela.

Meses se passaram e ninguém ligou. Por intermédio dos contatos que tinha, John soube que houve, de fato, dois outros projetos similares que exigiam esse tipo de experiência e, no entanto, ele nunca fora chamado. Depois de oito meses, ele decidiu fazer alguma coisa. Ligou para Sheryl para lhe perguntar por que não o tinham chamado. Ela expôs duas razões relacionadas à decisão interna que tomaram; ambas pareciam contundentes, mas não o convenceram. Ele perguntou outra vez se ela havia ficado satisfeita com seu trabalho, e a resposta foi sim.

O que John não sabia, e provavelmente nunca descobriria, era que o seu trabalho era adequado, mas não excelente. Ele fez tudo o que pôde, mas ela não sentiu ligação com ele. Além disso, achou que seu trabalho não os faria progredir. Ele cumpriu com o contrato, mas não impressionou. O problema não era seu método nem seus relatórios e sim o fato de que não dispunha de uma mágica interna que inspirasse os outros a questionar as próprias suposições. Ele era bom, não um consultor master,

21 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

mas queria ser excelente. Não ter sido chamado foi muito frustrante. John não acreditou na resposta de Sheryl mas não teve como investigar mais para saber qual seria o verdadeiro problema. Ele se sentiu rejeitado e confuso.

Embora exista muita pesquisa sobre a prática de consultoria, a profissão ainda é muito mais arte do que ciência. John presta atenção à ciência e está equipado com as últimas técnicas e modelos. Mas ele não manifesta o talento artístico que é a essência da consultoria master.

O TALENTO ARTÍSTICO DE UM CONSULTOR MASTER Como um grande pintor, o consultor master conta com mais do que uma simples técnica. Ele sabe que cada situação do cliente é singular -- uma tela em branco. Embora haja princípios para guiar suas ações, ele deve criar novamente todo o processo e o relacionamento para produzir o efeito máximo. O pintor trabalha com pincel e paleta, enquanto o consultor master trabalha com o self.

Todos os bons consultores baseiam-se em uma série de teorias, modelos, ferramentas e técnicas. Sem eles, a maioria ficaria perdida. No entanto, o que diferencia os consultores master dos outros não tem nada a ver com isso, mas está relacionado com a impressão que se tem da situação, com a capacidade de agir efetivamente no momento certo -- sentir o que está acontecendo em uma dada situação e, então, tomar a iniciativa adequada ao momento. Fazer bem isso exige que os consultores se desfaçam do passado e do futuro, de medos, ansiedades e desejos, para estarem no presente e agir sem estar dominados por seu ego. Teoria, modelos, instrumentos e técnicas não podem ensinar isso, porque surge da postura interna do consultor -- aquela qualidade invisível que muitos têm dificuldade de entender.

Robert Bly, em uma coleção de poemas intitulada The Soul Is Here for Its Own Joy ', lembra-se de uma antiga lenda africana que ilustra o poder dessa qualidade invisível, que parafraseio aqui:

Um homem tinha doze vacas, e ele as adorava. Mas um dia, notou que elas estavam

dando menos leite. Ele decidiu ficar acordado e ver por que isso estava acontecendo. À

meia-noite, ele viu uma luz descendo das estrelas. Dentro da luz havia uma mulher

luminosa. Ele dirigiu-se a ela: "Você é uma das que estão roubando leite de minhas

vacas?" "Sim", disse ela, "minhas irmãs e eu gostamos muito do leite de suas vacas."

Assombrado com sua beleza e o amor pelas vacas, o homem lhe propôs casamento

na mesma hora. Ela concordou, mas lhe apresentou uma condição: "Trouxe esta cesta

comigo e quero que você concorde que nunca irá olhar dentro dela."

O homem concordou, e eles se casaram. Mas a sua curiosidade logo foi aguçada e

não demorou para ele quebrar a promessa e espiar dentro da cesta. Para sua surpresa, ela

estava vazia.

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CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



Sua bela esposa voltou naquele dia e encontrou a cesta aberta. Quando ela veio lhe

perguntar se ele tinha aberto a cesta contra sua vontade, ele confessou: "Sim!" disse ele,

rindo freneticamente. "Abri a cesta!" Não há absolutamente nada dentro dela. Não há

nada na cesta!!"

Então, disse a mulher misteriosa: "Agora devo ir. O que trouxe comigo na cesta era o

espírito. É próprio dos seres humanos acharem que o espírito não é nada!" E ela se foi.

O mesmo acontece com a melhor consultoria. Esperamos olhar na cesta e descobrir explicações fáceis para transformações profundas. Mas veríamos coisas comuns -- ferramentas, técnicas, exercícios, modelos e conhecimento especializado acessíveis a qualquer um. O que também está lá, mas é invisível, é o espírito do consultor -- sua postura interna. Não estou falando de espírito em sentido religioso, mas sobre o espírito com o qual fazemos nosso trabalho.

A excelência surge de uma postura interna saudável. A postura interna de um consultor pode ser percebida através de sua conduta e mentalidade, do que ele presta atenção e considera importante. A presença, a confiança, a abertura e o compromisso são todos elementos vitais de uma postura interna vital e saudável. A postura interna de um consultor colore todo o relacionamento cliente consultor, por isso ela merece atenção considerável. Ela pode ser invisível, no entanto transparece em todas as coisas boas que fazemos. Talvez Albert Einstein tenha expressado isso da melhor forma, ao dizer: "Todos os meios mostram-se um instrumento grosseiro quando não têm subjacente um espírito vivo."2

Um consultor master a quem entrevistei, disse algo importante sobre o processo de consultoria que é relevante aqui. Quando perguntei que conselho daria a quem deseja tornar-se um consultor master, ele disse, simplesmente:

Fique em um ambiente de constante aprendizagem. As pesquisas mostram que o sucesso

eventual é um taco de hóquei de comprimento diretamente proporcional à sua dedicação

quando era aprendiz. As pessoas que não têm sucesso buscam dinheiro imediato e nunca

aprendem. Eu lhe digo que você deveria ser pago, nos próximos 10 anos, com

experiências de aprendizagem.

A que experiências ele se referiu? Àquelas que incluem a postura interna. Muito freqüentemente, os consultores buscam o acerto rápido, particularmente no início de suas carreiras, e não se comprometem com o aprendizado que a excelência requer. Também desejam uma pílula mágica que possam oferecer a seus clientes para que os ajude a ter sucesso.

Infelizmente, não existe pílula mágica. Aqueles que procuram por ela raramente alcançam um sucesso verdadeiro, duradouro. Em contraste, nenhum dos consultores master que entrevistei adota uma solução única. Em vez disso, eles se valem de

23 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

um rico arranjo de ferramentas, modelos e abordagens de intervenção, que usam de modo flexível e criativo. Atingir a excelência não é fácil. Vem de um trabalho longo, árduo, de sua postura interna e de muita experiência. Esse trabalho resulta em um conjunto de metas e estratégias que contrastam fortemente com os objetivos e estratégias empregados por aqueles que aderem às regras do jogo de consultoria.

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DO CONSULTOR MASTER Toda organização é dirigida por um conjunto de padrões. A maneira como fazemos reuniões segue um padrão. A maneira como nos comunicamos segue um padrão. Nosso estilo de liderança tem um padrão. Esses padrões são formados, moldam-se e se consolidam até se tornarem a própria cultura das organizações. O objetivo da consultoria master é simples: gerar um impacto nos padrões fundamentais da organização cliente a fim de produzir mudança profunda e penetrante.

Para realizar esse objetivo, os consultores master adotam uma estratégia primária que podemos caracterizar como uma parceria enriquecedora, destinada a mudar a organização cliente e levá-la a um novo nível de saúde e desempenho. Parceria enriquecedora é aquela em que tanto o consultor como o cliente se envolvem. Juntos, criam um relacionamento autêntico, vulnerável, no qual o cliente, o processo e o próprio relacionamento são explorados, aprofundados e aprimorados. Eles vêem seu trabalho juntos como uma criação conjunta e repleta de aprendizado, tão imaginativa quanto bem-concebida.O filósofo escocês David Hume disse bem ao escrever: "O caminho mais doce da vida conduz pelas vias do aprendizado, e quem abre caminhos para outros deveria ser considerado um bem-feitor da humanidade." Essa via do aprendizado percorrida por um relacionamento enriquecedor é o coração da estratégia primária do consultor master.

Seguindo essa estratégia primária, os consultores master usam três estratégias secundárias que se encaixam nos três âmbitos da consultoria: relacionamento com o cliente, com o conhecimento e consigo mesmo.

1. DESENVOLVEM UMA PARCERIA CENTRADA NO CLIENTE. Eles vêem os

clientes como um sistema e os encorajam a fazer o mesmo. Estão certos de que

os clientes têm capacidade para crescer por conta própria. Portanto, posicionam-

se como guias ou parceiros, e não como especialistas. Finalmente, vêem seus

clientes como responsáveis pelo resultado enquanto permanecem como parceiros

no processo.

2. TROCAM CONHECIMENTO DE MODO ABERTO E LIVRE. Os consultores

master sabem que a chave para a eficácia está em aplicar conhecimento em

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CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



tempo real. Além disso, fazem todo o possível para transferir conhecimento e

promover a sabedoria de seus clientes.

3. VÊEM A QUALIDADE DE SEU CARÁTER COMO CATALIZADOR PARA A

TRANSFORMAÇÃO E APRENDIZAGEM. Os consultores master reconhecem que o

diferencial mais importante entre o consultor bom e o master é a qualidade de

seu caráter. Como resultado, eles gastam muito tempo desenvolvendo seu eu

interior.

Para entender melhor essas três estratégias, vamos examinar cada uma mais plenamente.

COMO OS CONSULTORES MASTER SE RELACIONAM COM ORGANIZAÇÕES CLIENTES O relacionamento enriquecedor que os consultores master formam com suas organizações clientes pode ser óbvio para muitos, mas também é difícil atingir. Quase todos os consultores acreditam que eles formam relacionamentos com suas organizações clientes com a intenção de transferir poder a eles. Dizem que criam condições para que o cliente seja o responsável pelo processo ou pelo resultado, e que sua intenção é deixar o cliente mais capaz do que quando o processo de consultoria começou. Essa mentalidade isolada, entretanto, não é o que diferencia os consultores master dos outros, mas sim o grau em que eles se portam de um modo coerente com ela. Embora muitos consultores defendam a importância de o cliente ser o responsável pelo processo, e de se criar uma parceria verdadeira com ele, o comportamento dos consultores, muito freqüentemente, conta outra história.

Vamos examinar um exemplo. Craig é um consultor competente que acredita que o processo e o resultado da consultoria precisam ser conquistados pelo cliente, e que os membros da organização cliente precisam implementar suas próprias idéias a fim de crescer. Durante uma sessão de planejamento com o objetivo de desenvolver um plano de dois anos para executar um processo bastante radical denominado Seis-Sigma em toda a empresa, Craig assumiu o comando. Ele ofereceu um modelo para executar as idéias e guiou o grupo de executivos principais e a equipe de RH através de cada passo cuidadosamente concebido. Eles seguiram Craig, sentindo a necessidade de sua orientação em uma área que parecia complicada demais e altamente complexa e tomaram decisões coerentes com a estrutura estabelecida por Craig. Quando os membros da equipe de planejamento ofereciam idéias que Craig acreditava ser insensatas, ele explicava seu ponto de vista de forma inteligente e compreensível e oferecia sugestões alternativas. A equipe se sentia convencida, mas nunca controlada.

25 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

Com base em sentimentos iniciais positivos em relação a Craig, tudo parecia estar indo de acordo com os planos.

No entanto, se o comportamento de Craig fosse observado atentamente, seria possível notar sinais de que o resultado seria inferior ao ideal. Durante todo o encontro, ele deu sugestões com mais freqüência do que perguntou ou pediu comentários. Quando fazia perguntas, quase sempre já tinha uma resposta em mente. Sutilmente, Craig conduzia o grupo para a resposta preexistente. Nem solicitava feedback para saber como eles estavam se sentindo sobre o processo de tomada de decisões. Além disso, inúmeros sinais não verbais foram ignorados, como braços cruzados e expressões de impaciência que sugeriam que os membros da equipe estavam se desligando do processo. Independentemente desses sinais, Craig saiu sentindo-se bem- sucedido, tendo dividido sua sabedoria conquistada a custo com a equipe. O diretor- presidente sentiu que havia empregado bem o seu dinheiro. Afinal, ele não estava pagando pelo conhecimento de Craig?

O ingrediente que faltava era que a equipe, embora seguisse o comando de Craig, não sentiu psicologicamente que era "dela" o processo de mudança ou o resultado, porque eles nunca tiveram de pensá-lo por si mesmos. Como resultado, fizeram um trabalho mais fraco na fase de implementação do que no diagnóstico. A implementação no meio do processo parou à medida que outras preocupações foram aparecendo. Até hoje, Craig culpa os membros da equipe por sua falta de compromisso e capacidade para agir com convicção, e não a si mesmo pelo seu modo sutil e intenso de impedir o próprio processo de aprendizagem deles.

Ao contrário da experiência de Craig, os consultores master mantêm os clientes no assento do motorista, comprometidos com os resultados que eles obtêm. Trata-se de um processo consciente, que exige auto-observação rigorosa e atenção à tendência de se desejar agir de forma heróica e "resolver" os problemas do cliente. Os consultores master buscam feedback para minimizar seus próprios padrões inconscientes que poderiam resultar no esvaziamento do poder de suas organizações clientes. Em outras palavras, eles agem da maneira como falam, delegando poder. Ao contrário de Craig, os consultores master mais perguntam do que respondem. Agem como um facilitador, comprometidos em fazer os membros da equipe de planejamento refletir sobre o processo por si mesmos. Eles poderiam oferecer um modelo, mas ao mesmo tempo aceitam prontamente um modelo de seu cliente, se este tiver a noção de autoria e comprometimento necessários para se implementar a mudança. Os consultores master sabem que a mágica não está nos modelos, mas no processo de aprendizado, no relacionamento do consultor com o cliente e no caráter do consultor.

Os consultores master se comportam mais coerentemente com suas crenças porque examinam seu próprio comportamento profunda e plenamente. Eles também

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CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



O CLIENTE É O SISTEMA

Um consultor master que entrevistei foi contratado por uma organização altamente

conservadora com o objetivo de treinar uma executiva para que esta se tornasse uma

líder mais efetiva. A executiva em questão (vamos chamá-la de Nancy) era conhecida

por ter um comportamento imprevisível, e freqüentemente pressionava as pessoas da

maneira errada. Depois de conduzir muitas entrevistas, o consultor concluiu que o

comportamento de Nancy era apenas parte do problema. O outro elemento, mais

significativo, era a intolerância conservadora da organização a idéias criativas que iam

contra sua maneira tradicional de fazer as coisas. Essa resistência rigorosa à mudança

frustrava Nancy, que queria dar uma sacudida nas pessoas. Em sua frustração ela agia,

freqüentemente, de um modo ineficaz, dava ordens aos gritos e culpava os outros por

não estarem dispostos a assumir riscos. Essa era sua maneira de suportar a situação,

que só servia para exacerbar o problema.

Embora a maioria dos consultores ficasse contente em gastar a maior parte de seu

tempo treinando Nancy, mantendo-a como o foco do problema, esse consultor preferiu

ajudar a organização como um todo, particularmente a equipe de executivos, para

reavaliar alguns dos comportamentos mais criativos que Nancy exibia. Ao mesmo

tempo, ele a treinou para oferecer suas idéias de um modo que as tornasse mais

palatáveis. Como resultado, Nancy e o restante da equipe foram capazes de superar a

dinâmica polarizada anterior e encontrar abordagens que se acomodavam mutuamente.

A atenção do consultor ao sistema todo, associada a sua habilidade em atender às

necessidades de todos os envolvidos, foi um exemplo de consultoria master.

estão profundamente comprometidos em dar ao cliente liberdade de escolha, a responsabilidade pelo processo e informações válidas nos quais podem basear suas decisões.3 Eles são, de longe, conscientemente, mais facilitadores do que alguém como Craig. Embora Craig diga que está comprometido com esses mesmos princípios, seu maior compromisso, inconsciente, é ser brilhante aos olhos do cliente -- e estar certo.

Sentir-se responsável pelo resultado é um dos três aspectos do relacionamento que os consultores master formam com o cliente. Além disso, eles tratam todo o sistema como o cliente; também negociam habilmente os dilemas que surgem quando a pessoa que lhes está pagando age de modo inconsistente com as necessidades de todo o sistema.

Por trás do sucesso dos consultores master está seu compromisso permanente com um relacionamento de parceria, no qual o poder é partilhado igualmente entre o cliente e o consultor durante o processo de mudança. Uma coisa que diferencia os consultores- master dos outros é a extensão em que se mantêm fiéis a este princípio, não se limitando apenas ao discurso. No ato de definir um relacionamento consultor cliente, por exemplo, a maioria dos consultores master tem uma conversa muito franca com o cliente sobre limites mútuos, expectativas e desejos. Enquanto outros consultores tendem a esperar para discutir seu relacionamento até que surjam

27 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

problemas, os consultores master lidam com isso diretamente. Na fase de contratação do serviço de consultoria, eles colocam tanta ênfase, se não maior, em definir as qualidades desejadas do relacionamento interpessoal quanto no relacionamento financeiro. Eles discutem e concordam quanto a quem irá dirigir quais reuniões, quando e como dão feedback uns aos outros, em que condições cada parte poderá terminar o contrato, expectativas quanto a honestidade e vulnerabilidade, e muito mais.4

COMO CONSULTORES MASTER SE RELACIONAM COM O CONHECIMENTO Embora tenha argumentado fortemente contra a ênfase exagerada no conhecimento dentro da hierarquia de capacidades de consultoria, não o estou descartando, de maneira alguma. De fato, um limiar de conhecimento é necessário para ser até mesmo um consultor minimamente decente. A importância do conhecimento foi reforçada através de entrevistas com os clientes para entender como viam a consultoria master. Ao descreverem o consultor mais efetivo com quem tinham trabalhado, muitos se referiam a quanto ele era brilhante e entendido. Os clientes falavam freqüentemente não só sobre a capacidade conceituai do consultor, mas também sobre sua capacidade de enxergar com clareza as dificuldades não evidentes do cliente. A capacidade intelectual de cada um dos consultores que entrevistei era bastante evidente, mas nenhum deles usava a inteligência como um trunfo. Ao contrário, quase todos eram surpreendentemente humildes.

O conhecimento, então, é crucial para a consultoria master, como o é a capacidade de pensar claramente. Sem um nível mínimo de conhecimento e um intelecto aguçado, o consultor não preencherá a necessidade tácita do cliente de receber algo (conhecimento) que acredita que lhe falte.

Entretanto, o pensamento brilhante não faz um grande consultor. Pode impressionar, mas não transfere poder ao cliente para que faça as mudanças necessárias. Contudo, todos os consultores master entrevistados demonstraram uma inteligência emocional impressionante. A capacidade de entender seus clientes de um ponto de vista humano, de ver seus problemas com mais clareza, de ajudá-los a entender sua própria organização e trabalhar com eles até ocorrerem verdadeiras mudanças é o que os distingue dos outros. A maioria dos consultores tem o conhecimento e capacidade analítica necessários, mas poucos dispõem de inteligência emocional para produzir mudanças duradouras nas organizações clientes.

Nos dias atuais, tanto os consultores bons quanto os masters estão mais do que equipados com conhecimento especializado em seu campo e atuação e são capazes de transmitir seu conhecimento efetivamente. Na área do conhecimento, o que dis-

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CAPITULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



tingue os consultores master é a maneira como eles guardam e usam o conhecimento. Eles detêm seu conhecimento com certeza e confiança, e não com arrogância. Quando se comunicam, freqüentemente descrevem o conjunto complexo de dinâmicas que se desenvolvem de maneira que esclarecem o que está confuso. O mais importante, os consultores master são guiados por um conjunto de teorias sobre transformações que fornecem um mapa de como navegar nas águas turbulentas e revoltas da mudança. Um consultor master que entrevistei disse bem:

Freqüentemente, os consultores estão perambulando e não contam com um terreno sólido

para se basearem no que diz respeito a uma teoria da mudança que possam aplicar em vários

níveis de sistema, ou uma teoria de fases de desenvolvimento. Sem ambas, muito

provavelmente vão acabar se apoiando em ferramentas e técnicas.

Além de oferecer conceitos de forma limpa e simples, os consultores master escolhem os pontos de intervenção na organização cliente. Sabendo cada vez mais que o cliente deve ser o autor da mudança e tomar iniciativas baseadas no conhecimento oferecido, os consultores master não buscam surpreender o cliente com o conhecimento. Em vez disso, eles o guiam e o apóiam para que realizem as descobertas necessárias para a ação. Ainda mais importante, buscam criar condições em que essas descobertas são vivenciadas com tanta intensidade que o resultado é um compromisso profundo com a mudança. Embora não tenha dados objetivos sobre o assunto, dados relatados, combinados com o que tenho observado em exemplos incontáveis de consultores que seguem os princípios contidos neste livro mostram que o índice que expressa o fracasso na implementação do sucesso é bem alto e deixa aqueles que empregam o modelo típico de consultoria comendo poeira.

COMO CONSULTORES MASTER SE PORTAM COMO PESSOAS A qualidade do caráter de consultores master é evidente na maneira como falam, relacionam-se com os outros e agem. Por trás desses comportamentos deve haver integridade, segurança e humildade e, em nível mais profundo, sólida auto-estima, com freqüência decorrente de anos de auto-reflexão e intenso trabalho interior.

Em minha experiência, os consultores excelentes lutam para viver de acordo com um conjunto de princípios. Todos nós temos princípios que orientam nossas ações, algumas vezes tácitos e, às vezes, explícitos. O que distingue os consultores master dos outros é sua adesão a esses princípios e sua disposição e capacidade de se auto-corrigir. Ralph Waldo Emerson, o famoso filósofo transcendentalista do século XIX, afirma: "O autocomando é a principal disciplina".

29 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

Não surpreende que os princípios do autocomando não sejam ensinados na maioria dos cursos de treinamento de consultoria. Nem que não sejam detalhadamente discutidos no relacionamento diário entre consultores. Mas são mantidos firmemente pelos consultores com quem conversei e por outros grandes consultores que tive o prazer de observar em ação. Aqui, então, estão os princípios partilhados por consultores master.

Os PRINCÍPIOS DE CONDUTA DO CONSULTOR MASTER

1. DIGA SEMPRE A VERDADE, EM TODOS OS NÍVEIS.

2.COMPROMETA-SE COM A APRENDIZAGEM, SUA E DO CLIENTE.

3.COLOQUE-SE POR INTEIRO NA PARCERIA COM O CLIENTE.

4. FAÇA UM GRANDE JOGO.

Dizer sempre a verdade significa ser honesto consigo mesmo e com os outros o tempo todo. Os grandes consultores costumam ser corajosos e valorizar a honestidade sem restrições. Ao mesmo tempo, eles encontram formas de falar honestamente de maneiras que os outros possam ouvir. Eles não coagem os outros com honestidade. Em vez disso, sua honestidade é aceita facilmente porque vem junto com o respeito.

O compromisso com a aprendizagem tem a ver com uma postura de vida. Os grandes consultores são inquisitivos. Eles gastam muito mais tempo e energia explorando questões do que oferecendo respostas. Respeitam e acatam o processo de descoberta, além de encorajar o desenvolvimento de respostas em vez de oferecê-las como uma saraivada de balas.

Colocar-se por inteiro tem a ver com ser vulnerável e integrar mente, corpo e espírito. Os grandes consultores estão realmente cientes de sua própria sombra; e em vez de negar ou esconder algumas áreas de seu eu, procuram exibi-las. Eles vêem a consultoria como um processo muito humano e sabem que quanto mais conhecemos e respeitamos nosso próprio self, mais podemos entender, respeitar e guiar os outros.

Fazer um grande jogo significa trabalhar com os outros para fazer uma diferença maior. Os grandes consultores não se envolvem no pensamento ou/ou. Eles focalizam maneiras de trabalhar que expandem possibilidades para produzir resultados

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CAPÍTULO 2 I A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



em que todos vençam e que abram cenários dos quais os clientes nem tinham conhecimento.

Esses princípios, que podem parecer simples, são profundos em suas implicações. Quando olho para os momentos em que ainda não tinha sucesso, quase sempre posso atribuí-los ao fato de ter evitado ou não incorporado esses princípios. Os consultores master sabem, no fundo, que o fracasso em consultoria quase sempre pode ser atribuído à violação de um desses princípios; portanto, eles lutam para viver seguindo- os à risca -- para estarem no comando de si mesmos. Desviar-se deles cria um distúrbio interno. Assim que notam o desvio, imediatamente corrigem o curso.

Ao dizer que os consultores master seguem os princípios que descrevi, não estou sugerindo que sejam perfeitos. Ao contrário, qualquer princípio ou valor é um fio de luz que devemos seguir; não uma regra a que devemos nos apegar. O que diferencia os consultores master dos outros é seu compromisso com os princípios, sua intenção inabalável de se olharem no espelho e sua capacidade de se autocorrigirem sem se culparem.

Essas qualidades não vêm facilmente. Elas são o resultado de anos de auto- exploração, auto-exame e o apoio de muitos outros -- terapeutas, conselheiros, treinadores, mentores, amigos e família -- todos aqueles que desafiam o consultor a viver de acordo com seu pleno potencial como veículo para mudanças positivas. Esse processo requer uma forte noção de si mesmo -- um nível extraordinariamente alto de auto-estima -- para alcançar a excelência e é dirigido por um compromisso contínuo com a autoconsciência.

A

EXCELÊNCIA NÃO É UMA PÍLULA



MÁGICA.

NÃO É ALGO QUE SE POSSA A D Q U I R I R ,

MAS ALGO QUE SE CONQUISTA.

Por trás dos quatro princípios de conduta está uma consciência mais profunda, característica de todos os consultores master. Eles não vêem esses princípios como estáticos. Nem se vêem como pessoas perfeitas. Eles se vêem em uma jornada para perceberem plenamente esses princípios, um destino que nunca é plenamente atingido. Esta é uma jornada para se tornar um ser humano mais informado e autoconsciente, e não apenas um bom consultor. É um caminho de autodescoberta.

31 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

Em suma, esses princípios são um guia de como os consultores master se conduzem, sempre. Eles determinam suas ações, decisões e escolhas. São seu poderoso guia interno; ao viverem de acordo com esse guia, os consultores tornam-se efetivos, acreditados e verdadeiramente influentes.

Juntos, essas áreas de consultoria, o relacionamento com o cliente, conhecimento e o self atuam juntas em pensamentos e ações dos consultores master (ver Tabela 2.1). Elas estão em forte contraste com o modelo passado e presente que é a base da maioria das práticas de consultoria e, embora talvez seja mais difícil de praticar, representam o futuro potencial do setor.

AS TRÊS ESTRATÉGIAS SÃO UM TODO INTEGRADO Por comporem um sistema, os objetivos e estratégias dos consultores master não existem isoladamente uns dos outros. Tentar pôr em prática uma estratégia sem as outras é como um banco de três pernas sem uma delas. Inevitavelmente, cairá.

Para ilustrar, vamos examinar três exemplos. Conheço um consultor (vamos chamá- lo de Paul) que é brilhante e concebeu uma maneira de trabalhar com clientes bem elaborada, como nunca vi, e de ajudá-los a se transformar. Paul também age com a máxima integridade. Entretanto, quando trabalha com clientes, eles o acham distante, professoral e às vezes preocupado com seus próprios interesses. Paul gerou muitos clientes novos, mas poucos ficam com ele por muito tempo. Menos ainda o chamam para fazer um novo trabalho. Raramente lhe dizem a verdadeira razão para não continuarem a trabalhar juntos, mascarando-a com desculpas como: "Não estamos prontos para ir em frente", ou "Queremos desacelerar o processo por enquanto". Como resultado, Paul não tem nenhuma pista do motivo de seu trabalho com o cliente não durar. Seu compromisso com o conhecimento é forte e seu caráter, impecável. Mas sua capacidade de se ligar às pessoas de uma forma sincera simplesmente não existe.

Em contraste, conheço outra consultora (vamos chamá-la de Sandy) que demonstra enorme integridade ao lidar com os outros. Sandy tem uma maneira maravilhosa de se relacionar com os clientes; eles a consideram calorosa, atenciosa e os faz sentir capazes. No entanto, seu calcanhar-de-aquiles parece ser sua capacidade de comunicar suas idéias com clareza. Embora seja brilhante e tenha doutorado, Sandy fala dando voltas ou é prolixa, o que muitas vezes ofusca o ponto central de suas exposições. Por mais que ela tente, os clientes freqüentemente ficam confusos. Isso é muito problemático pois uma das razões para uma empresa contratar consultores é ajudá-los a lidar melhor com sua própria incerteza e confusão. A capacidade que Sandy tem de se relacionar efetivamente é inquestionável, e sua integridade, irreprovável. Mas seu relacionamento com o conhecimento é falho. Em conseqüência, ela

32

CAPÍTULO 2 A POSTURA INTERNA DO CONSULTOR MASTER



TABELA 2.1 O MODELO DO CONSULTOR MASTER Objetivos Estratégia Estratégias Secundárias Ações

Primária


Fazer a Transferência Desenvolver uma parceria Ver o cliente como um sistema diferença de poder centrada no cliente integrado e encoraja-lo a fazer

o mesmo


Deixar claro que o cliente tem

a capacidade de se

desenvolver e posicionar-se

como um guia e um parceiro, e

não como um especialista

Manter o cliente responsável

pelo resultado, enquanto você

é parceiro no processo

Trocar conhecimentos de Reconhecer que a chave para

forma aberta e livre a eficácia é saber aplicar o

conhecimento em tempo real

Procurar transferir

conhecimento e promover a

sabedoria ao cliente

Respeitar o cliente e construir

uma confiança genuína

Ver a qualidade de sua Reconhecer que o diferencial

postura interna como mais importante entre

catalisador para a consultores bons e master é a

transformação e a qualidade de sua postura

aprendizagem interna

Desenvolver sua postura

interna e agir com integridade

tem dificuldade de obter trabalho e, quando consegue, tem dificuldade em ajudar os clientes a agirem de uma maneira clara, coordenada.

Finalmente, conheço um terceiro consultor, (Greg), que pensa com clareza, tem conhecimentos que dão suporte aos clientes e a sua aprendizagem e estabelece uma

33 PARTE 1 A CONSULTORIA MASTER

forte parceria com eles, no entanto, sua integridade é suspeita. Muitas vezes, Greg age inconscientemente de modo a defender seus próprios interesses. Sua necessidade de trabalhar pode levá-lo a ser agressivo com os clientes, de modo que dá a impressão de ser um vendedor de carros usados. Greg às vezes mascara a verdade para ter o que deseja. Em outras palavras, seu caráter é comprometedor. Como resultado, os clientes acabam não confiando nele, a ponto de interromper seu trabalho.

Há exemplos infindáveis de consultores cujo desequilíbrio ou capacidade inadequada em uma dessas áreas fundamentais compromete sua eficácia em consultoria. Em contraste, embora todos os consultores master que entrevistei pareçam ter uma força particular, nenhum deles é fraco em uma dessas áreas. Eles se empenham para desenvolver todas as três; reconhecem-nos como cruciais em seu sucesso em consultoria.

Até aqui, foram resumidos os principais aspectos da excelência em consultoria. A maior parte deste livro dedica-se a aprofundar o entendimento que o leitor tem dos detalhes do que significa ser um consultor master. Os dois últimos capítulos, então, exploram mais a fundo a excelência e fornecem orientações para alcançá-la.

34

Quanto mais procuramos pelos outros, mais procuramos por nós mesmos.



--Terry C. Warner

E

stava trabalhando há três dias com um diretor financeiro e seus subordinados



diretos em uma organização de assistência médica de porte médio. A

organização, com a qual tive certo sucesso, era minha cliente há alguns anos.

Neste caso particular, o diretor-presidente pediu-me para ajudar o diretor

financeiro e sua equipe a fortalecer sua liderança e trabalho de equipe, um desafio que me sentia bem qualificado para enfrentar. O diretor-presidente achava que o trabalho fora do escritório seria valioso para o diretor financeiro e sua equipe -- um modo de presenteá-los --, e acreditava que eu poderia conduzir bem tal empreitada. Entretanto, também havia sinais de advertência alertando-me que eu não deveria aceitar a tarefa.

Ignorei todos eles.

A indicação mais forte era a ambivalência do diretor financeiro quanto a se fazer o trabalho fora da empresa. Ele expressou reservas logo no início e várias vezes durante a fase de planejamento. Eu lhe assegurava, toda vez, que poderia agregar valor e que isso valeria a pena.

A equipe, de sua parte, parecia desinteressada, como descobri rapidamente durante minhas entrevistas de avaliação. Eles estavam sobrecarregados e não sentiam necessidade de trabalhar fora do escritório para desenvolver a equipe naquele momento.

Em vez de ouvir isso, disse a mim mesmo: "Bem, todas as equipes de liderança podem se aprimorar em todas as etapas de desenvolvimento. Por que não esta?" Então, persisti. Como parte do plano de atividade fora do escritório, sugeri que usássemos inúmeros instrumentos diferentes para feedback de dados, cada um dos

37 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

quais exigia muito trabalho por parte de todos. Apesar de suas reservas, continuei a assegurá-los de que o trabalho fora da empresa valeria a pena.

Mas não valeu.

O processo todo pareceu desinteressante; engajá-los foi difícil o tempo todo. No final, eles disseram que o trabalho fora da empresa não valeu o tempo despendido. Além disso, algumas pessoas indicaram que não se sentiam à vontade com minha maneira de ser. Duas pessoas da equipe até me descreveram como desconectado e condescendente. Eles acharam que fui conduzido menos pelas necessidades deles e mais por minha proposta pessoal de "ensiná-los alguma coisa".

Eu mereci o feedback. Fazia vários anos desde que participara de um processo com resultados tão medíocres. Depois de refletir, percebi que todo o problema tinha a ver com "de onde eu vinha" com esse cliente. Eu havia descartado advertências claras anteriores e minhas próprias fortes reservas em relação ao projeto, e então, durante a atividade fora do escritório, tentei confrontar questões que o cliente simplesmente não estava disposto a explorar. Ao impor minha proposta particular, eu realmente estava agindo de maneira condescendente, ignorando a realidade que estava à minha frente. Meu trabalho com eles estava centrado em mim, e não neles.

Neste capítulo, exploro a tendência oculta da maioria dos consultores de focalizar seu trabalho em si mesmos. Então, destaco os aspectos de um foco mais poderoso para o consultor -- a visão centrada no cliente. Esse foco é empregado com maior freqüência pelos consultores que demonstram consistentemente a excelência.

ALGUMAS QUESTÕES FUNDAMENTAIS Ouvem-se comentários como estes sobre consultores em um número muito grande de organizações de todo o mundo:

"Eles têm suas próprias propostas."

"Eles simplesmente não nos entendem."

"Se pelo menos eles tivessem nos perguntado, poderíamos ter-lhes dito isso."

"Não confio no que eles vão fazer."

A maior reclamação de todas é: "Gastamos muito dinheiro, mas o trabalho fez pouca diferença."

Muitos dos consultores, quando ouvem essas coisas, dizem para si mesmos que o cliente é que deve ser o culpado. "Se eles, pelo menos [preencha o espaço em branco]." Mas, e se o problema teve pouco a ver com o cliente? Talvez estivesse relacionado com a definição que o consultor tem de sucesso em consultoria.

38

CAPITULO 3 CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



O que significa realmente ter sucesso em consultoria? Esta é uma pergunta que, freqüentemente, deixamos de fazer. O sucesso se mede por quanto ganhamos? Não. Alguns consultores master ganham menos porque preferem trabalhar apenas meio período. O sucesso se mede por quanto cobramos? Não. Muitos são os consultores bem-sucedidos que preferem cobrar pouco porque querem trabalhar com um conjunto de clientes que não podem pagar honorários altos. Avalia-se o sucesso pelo tamanho do contrato de consultoria? Dificilmente. Tenho visto esforços imensos de consultoria não atingirem resultados propostos. Objetivos dirigidos financeiramente não definem bem o sucesso. Uma outra definição é necessária, focada em atingir os objetivos do cliente.1

ATENDER AOS OBJETIVOS DO CLIENTE. Para atingir os objetivos do cliente devemos, primeiro, perguntar: Quem é o cliente? Para a maioria dos consultores, a resposta é simples: a pessoa que está pagando a conta. As necessidades dessa pessoa precisam ser entendidas e atendidas. Por isso, os objetivos dele ou dela ditam a missão de consultoria.

Uma escola alternativa de pensamento considera a organização toda como cliente. Essa visão define o sucesso em consultoria como o cumprimento dos objetivos do sistema total, deixando toda a organização mais saudável como resultado do processo de consultoria. O consultor procura entender as necessidades, metas e objetivos de toda a organização, e atender a eles. Mais especificamente, a saúde do sistema poderia incluir:

Atingir os objetivos estabelecidos no processo inicial de contratação com o

cliente.

Ajudar a organização a manter a fluidez de modo que ela possa se adaptar a um

ambiente em mudança (em outras palavras, aprender).

Atender às necessidades de seus membros.

Esta visão requer que o consultor traga à luz objetivos potencialmente concorrentes na organização do cliente e procure resolvê-los. Isso exige que o consultor esteja disposto a colocar o engajamento de consultoria em risco a serviço das necessidades maiores da organização. É preciso que o consultor esteja disposto a confrontar a pessoa que está lhe pagando se o comportamento dessa pessoa estiver ferindo a organização cliente como um todo. Esta é a visão que os consultores master adotam com maior freqüência. Essa visão geral tem implicações significativas na maneira como um consultor se une a clientes no planejamento do processo de consultoria e como, juntos, eles podem tomar decisões no decorrer do processo.

39 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

Se o cliente é todo o sistema, e o objetivo da consultoria master é atender aos objetivos do sistema e deixar a organização mais forte, a questão natural passa a ser: que postura interna o consultor deve adotar, em relação à organização cliente, para produzir tais resultados? Acredito, como o fazem os consultores master a quem entrevistei, que a resposta tenha a ver com a abordagem centrada no cliente.

CONSULTORES MASTER BUSCAM DEIXAR TODA A

ORGANIZAÇÃO MAIS SAUDÁVEL, FORTE E VIÁVEL.

ABORDAGENS DE CONSULTORIA QUE NÃO FUNCIONAM Para entender a abordagem centrada no cliente, vamos primeiro compará-la com algumas abordagens alternativas. As mais comuns são: centrada no consultor, centrada na tarefa, centrada no pagante e centrada na técnica.

CONSULTORIA CENTRADA NO CONSULTOR. Nesta abordagem, que é usada com freqüência, o consultor despende uma quantidade enorme de tempo e energia pensando em suas próprias necessidades, às vezes excluindo as do cliente. A expressão "full wax job"2 deriva dessa abordagem. Os consultores que adotam essa abordagem gastam tempo tentando convencer o cliente a usar serviços específicos não porque isso atenda aos interesses do cliente, mas porque eles estão pagando caro pela consultoria. Sinto dizer, mas testemunhei muitas conversas dentro de empresas de consultoria em que o tópico era ganhar mais dinheiro, às vezes em detrimento do bem-estar do cliente.

Em seu livro Final Accounting, Barbara Ley Toffler fornece sua perspectiva de funcionária da Andersen Consulting sobre a visão centrada no consultor lá praticada. Ela revela, entre outras coisas, a pressão que sentiu como consultora de uma empresa que a orientava a "cobrar por nosso cérebro". Como um de muitos exemplos, ela descreve uma oportunidade de consultoria que, acreditava, deveria ter custado entre 50 e 70 mil dólares , extremamente pouco pelos padrões da Andersen. Veja como a Andersen Consulting salgou as contas.

Tiramos vantagem de nossa cliente neófita (novata e crédula) e desenvolvemos uma

dependência em relação à nossa equipe por meio de coisas como dar a ela

40

CAPITULO 3 I CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



atribuições semanais "para casa" para ajudá-la a aprender sobre sua nova posição, e

concebendo um plano mensal passo a passo que lhe dizia basicamente que ela não seria

capaz de arcar com suas responsabilidades sem a nossa presença. Antes que ela

percebesse o golpe que a atingira, a empresa já desenvolvera um plano de ação no valor

aproximado de 250 mil dólares por mês. Tínhamos identificado uma vulnerabilidade

importante... e a atacamos.3

Quando o objetivo básico é ganhar muito dinheiro e as necessidades do cliente são menos importantes, os consultores empregam táticas duvidosas como esta. As empresas de consultoria, dirigidas pelo objetivo de lucrar, encontram maneiras inteligentes de fazer isso, inclusive alavancando jovens talentos em consultoria conforme descrito antes, omitindo custos, aproveitando-se dos medos do cliente e empurrando serviços desnecessários a eles. Com maior freqüência, as necessidades do cliente são secundárias.

A abordagem centrada no consultor não é uma abordagem oficial. Nenhuma empresa de consultoria articularia isso como modus operandi.. Isso não aparece em manuais de empresas ou em seu website. Embora invisível, reflete uma postura interna dirigida por uma atitude de escassez ou interesse próprio. É particularmente natural para os jovens consultores adotar essa maneira de se relacionar com os clientes. No início de minha carreira, aceitei trabalhos que não deveria ter aceitado. Fazia isso porque achava que precisava trabalhar, ou porque acreditava que iria ganhar experiência. Meus clientes freqüentemente pagavam o preço.

Da mesma forma, muitos dos consultores que entrevistei disseram que o maior erro que cometeram como consultores foi aceitar trabalho que não deveriam ter aceitado, motivados por seus desejos e interesses próprios. Eles admitiram espontaneamente que isso dificilmente seria motivo de orgulho para alguém. Os comentários deste consultor expressaram os sentimentos de muitos:

Quando você está encontrando dificuldade em cumprir a folha de pagamento, faz coisas

tolas. Quando toma decisões com base em dinheiro e não tem o suficiente, vai cometer

erros. Meu maior erro como consultor foi aceitar trabalho que não deveria ter aceitado

para pagar o aluguel. Eu ficava mais tempo na organização cliente e tentava vender

coisas demais para eles. Tudo começa com problemas dentro de mim mesmo. Começa

com a ganância e o medo. Esses foram erros que aprendi a não cometer mais.

CONSULTORIA CENTRADA NA TAREFA. A abordagem centrada na tarefa foca toda a energia na tarefa em mãos, freqüentemente exclui as verdadeiras necessidades do cliente. Esse tipo de consultoria, em geral, ocorre quando um cliente já tem uma solução em mente e, então, busca o consultor certo para pôr em prática essa solução. Muitas vezes os consultores ficam satisfeitos em aceitar o trabalho e procuram

41 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

oferecer a solução pedida." Só estou fazendo o que o cliente me pediu", é a justificativa. Entretanto, quando os consultores percebem que a solução pedida não atende realmente às necessidades do cliente, mas o faz apenas superficialmente, mesmo assim eles continuam a realizar o trabalho. Você conhece o refrão: "Excelente pagamento, mas nenhuma diferença."

A abordagem centrada na tarefa é míope demais. As tarefas podem ser realizadas com sucesso mesmo quando o cliente sofre danos severos. Digamos que o cliente esteja montando um projeto para introduzir uma nova linha de produto, que eventualmente irá substituir a antiga. Na abordagem centrada na tarefa, o consultor fará tudo o que estiver ao seu alcance para facilitar o resultado desejado, independentemente do efeito que venha a produzir em toda a organização. Além disso, ele pode agir em conivência com o cliente, mantendo o projeto "em segredo" de modo a não perturbar o resto da organização ou não atrasar os resultados. Ele pode perceber um problema político, mas ignorá-lo, uma vez que não faz parte da definição da tarefa. Em suma, a tarefa pode ser realizada enquanto a organização mais perde do que ganha. Agir sem que toda a organização tenha conhecimento disso gera desconfiança e ressentimento entre as próprias pessoas das quais o novo projeto dependerá para ter sucesso.

CONSULTORIA CENTRADA NO PAGANTE. O consultor centrado no pagante vê a pessoa que está pagando a conta como o cliente. À primeira vista, essa abordagem faz sentido. Por que não focar nas necessidades daquela pessoa? Afinal, se ele ou ela não estiver satisfeito, não haverá mais verba de consultoria. Observe que o foco está em ser pago, e não em atender às necessidades do cliente.

O principal problema dessa abordagem é que o pagante quase sempre faz parte de um sistema mais amplo. E às vezes o que o pagante quer não é o que o sistema precisa -- o que raramente viria à tona, seria discutido, ou resolvido nesta abordagem. O consultor simplesmente atende às necessidades do pagante. Freqüentemente, a atitude do pagante poderia fazer parte do problema. A não ser que o papel dele ou dela na dinâmica seja tratado, nenhuma diferença pode ser feita na saúde e no bem-estar da organização cliente como um todo.

Um exemplo poderia ser instrutivo aqui. Digamos que o diretor contrate um consultor em desenvolvimento organizacional para ajudar a fazer as pessoas na organização serem mais responsáveis e proativas. À primeira vista, este parece ser um objetivo válido. Entretanto, geralmente a razão para as pessoas não agirem de modo responsável e proativo tem a ver com o relacionamento entre o diretor-presidente e outros, ou entre a equipe do executivo sênior e o resto da organização. Os comportamentos de liderança que inibem os outros de assumir responsabilidade poderiam incluir:

42

CAPITULO 3 CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



Retenção de informação.

Encaminhamentos confusos.

Estilo de liderança coercitivo.

Falta de integridade.

Um líder que queira mais responsabilidade e iniciativa dos outros pode exibir, facilmente, muitos desses comportamentos. A abordagem centrada no pagante não gera uma conversa sobre comportamentos de liderança. Em vez disso, o esforço é "consertar" os outros. Minha previsão: "grande pagamento, pouca diferença."

CONSULTORIA CENTRADA NA TÉCNICA. Respondendo à necessidade que o cliente tem de estrutura e certeza e aproveitando a sua necessidade de ser salvo, muitos consultores chegam para prestar um serviço com uma solução predeterminada. Então, tentam convencer o cliente de que essa solução irá tratar a "doença" deles. Essa abordagem me lembra de médicos medievais que acreditavam que quase todos os problemas de saúde eram causados por um sangue ruim. A solução natural consistia em tirar sangue do paciente, freqüentemente usando sanguessuga.

Um kit de ferramentas limitado, somado à excessiva fé em sua utilidade, pode ser um elixir perigoso e constitui o modus operandi do consultor centrado na técnica. Tenho visto essa abordagem ser usada por consultores inexperientes ou por aqueles que preferem uma fórmula. Eles tendem a espelhar as preferências do cliente pelo conforto da estrutura ou abordagens simplistas. O consultor e o cliente, juntos, traçam um caminho que, em geral, está destinado ao fracasso.

Muitos modismos em consultoria são variações sobre este tema. Exemplos potenciais incluem o Gerenciamento por Objetivos, TQM, Reengenharia de Processo, "Workout" da GE, Formação de Equipe baseada em Myers-Briggs, o Marcador Equilibrado (The Balanced Scorecard) e Administração de Portfólio (Portfólio Management). Em si mesmas, elas podem ser ferramentas maravilhosas na situação certa. Entretanto, quando se tornam a única abordagem ou modelo, nas mãos de um consultor que não tem experiência em outras maneiras de trabalhar com clientes, elas podem ser perigosas.

ABORDAGEM CENTRADA NO CLIENTE A abordagem centrada no cliente contrasta claramente com as demais . O objetivo da abordagem centrada no cliente é dar uma consultaria de tal forma que o cliente, como um sistema, seja deixado íntegro, saudável e mais capaz. Requer que o

43 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

pagante e o consultor estejam focados nesse resultado. Mais especificamente, o consultor centrado no cliente pratica os seguintes dogmas:

1. O cliente é, em última instância, o responsável pelos resultados de consultoria

-- esta é a chave para o sucesso.

2. As necessidades do cliente são fundamentais na mente do consultor -- todos os

esforços destinam-se a estar a serviço do objetivo.

3. O cliente é um cliente único e todos os serviços precisam ser personalizados

para atender às necessidades exclusivas desse cliente.

4. O aprendizado do cliente é o cerne de toda a atividade de consultoria.

5. O cliente é capaz de resolver seus próprios problemas e se transformar.

O CLIENTE É RESPONSÁVEL PELO RESULTADO. Em quase todas as situações de consultoria, o cliente quer atingir seus objetivos e o consultor também deseja isso. Ambos querem evitar o fracasso. Os consultores, que chegam como um cavaleiro num cavalo branco, tiram vantagem do desejo que o cliente tem de ser salvo e acabam o encorajando a evitar a responsabilidade por atingir esses objetivos. Os clientes só querem que o consultor faça seus problemas desaparecerem para que prossigam com os negócios, como de costume.

Entrar no jogo do consultor como salvador funciona bem tanto para o cliente quanto para o consultor, se o objetivo é evitar responsabilidades. Esse jogo livra o cliente de assumir plena responsabilidade e de fazer todo o trabalho duro necessário para alcançar um novo nível de eficácia, enquanto atende à necessidade do consultor de parecer heróico.

Os clientes e consultores típicos, sem se dar conta, fazem vários conluios para que o resultado seja da responsabilidade do consultor, incluindo:

Colocar o consultor na direção do processo de consultoria.

Enfatizar o que o consultor fará na situação de consultoria, e não o que o cliente

fará.

Contratar resultados obtidos pela consultoria, e não pelo cliente.



Cada uma dessas posturas -- e muitos mais -- cria condições onde o cliente se isenta de responsabilidade.

A alternativa é deixar claro, desde o início, que cabe ao cliente a responsabilidade de atingir seus próprios resultados. Muitos dos consultores master com quem conversei seguem este como um princípio orientador. Um deles disse:

44

CAPITULO 3 CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



Quando você se responsabiliza desde o início pelo resultado, coloca-se numa situação

difícil como consultor. O resultado é do cliente, e não meu. Se eu permito que o cliente tente e

imponha isso a mim, sinto-me fracassado. Mas não permito que isso aconteça. Deixo muito

claro desde a contratação que o resultado será deles. E farei tudo para ajudá-los a ter um

resultado positivo, mas o resultado não é nem será meu. Ao mesmo tempo, somos co-autores

do processo para a obtenção do resultado.

Outro consultor via claramente a dinâmica de assumir a responsabilidade em termos de uma metáfora de energia elétrica.

Imagino-me como um eletricista. Tenho a capacidade de usufruir dessa tremenda energia

que não possuo. Não fui eu quem a gerou nem criou. Há uma rede enorme onde a energia

corre entre as pessoas e essa energia é o potencial humano dentro da organização cliente.

Tudo o que faço é ligá-la. A energia é deles, não minha. Eu só os ajudo a captá-la e a

canalizá-la.

Na abordagem centrada no cliente, o consultor não está isento de assumir responsabilidade pelos resultados. Ele é responsável por fazer uma boa parceria, fornecer experiência importante, e por agir como um facilitador efetivo ou como um guia no processo. Em todos os casos, entretanto, é o cliente quem conduz o processo.

AS NECESSIDADES DO CLIENTE SÃO PRIMORDIAIS. Com que freqüência você foi solicitado para fazer alguma coisa como consultor que sabia que teria pouco efeito, mas fez mesmo assim, porque pagavam bem? Acho que isto acontece muito. Afinal, como seres humanos, temos uma tendência natural para agirmos de maneiras que nos beneficiem. Se não for controlada, entretanto, essa necessidade de cuidarmos de nossos interesses pode nos tornar ineficazes a longo prazo. Os consultores master raramente, se o fazem, aceitam um trabalho que acreditam estar destinado ao fracasso. Eles assumem a visão de longo prazo em seu trabalho e reconhecem que perdê-lo ou reduzi- lo às necessidades do cliente não compensa -- a longo prazo.

Ressalto que não estou dizendo que as necessidades do pagante são primordiais. Estou me referindo às necessidades de todo o sistema -- as quais, às vezes, contrastam diretamente com as necessidades do pagante. Ao colocar as necessidades do sistema em primeiro lugar, o consultor master pode escolher fazer inúmeras coisas capazes de levá-lo a perder a oportunidade de consultoria, como:

Confrontar o pagante.

Ajudar o pagante a ver como ele ou ela, talvez sem saber, participa da própria

dinâmica que deseja mudar.

45 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

Focalizar intervenções destinadas ao aprendizado -- um aprendizado que pode

ser bem penoso.

Expor questões que o cliente não está disposto a discutir.

Abandonar o trabalho sabendo que está destinado a fracassar.

Em suma, o consultor master, às vezes, se colocará num caminho prejudicial, a fim de ter sucesso. Vamos examinar um exemplo.

Sem que Mark, o diretor de uma das organização clientes mais importantes de Brenda, soubesse, parecia haver fortes sinais de que muitas pessoas em posições sêniores estavam para sair da empresa. Mark sabia que alguns estavam insatisfeitos, mas não tinha conhecimento de que a situação estava tão ruim assim. Além disso, ele certamente não se viu como a causa dessa insatisfação. Durante a conversa de Brenda sobre a questão, Mark foi muito defensivo, devido tanto à sua surpresa quanto à sua tendência de acreditar que os problemas começam com os outros, e não com ele. Brenda apontou que ela o sentiu na defensiva, e Mark defendeu sua defensiva. Gentil mas assertivamente, Brenda comentou que estava tendo dificuldade em ser franca com ele. Ela mencionou o comportamento dele de "defender a defensividade", como um exemplo de defensiva e que aquilo o estava impedindo de ouvi-la. Mark calou-se por um momento e então começou a pensar na validade do que ela estava dizendo. Ele perguntou o que poderia ser feito para aprender mais e como ele poderia resolver as questões que ela estava levantando.

Antes e durante a conversa, Brenda sentiu que estava assumindo um risco, possivelmente pressionando demais, rápido demais e, como resultado, Mark poderia decidir que ela não era uma boa consultora para ele. No entanto, ela o pressionou. A forma hábil como ela conduziu a questão, combinada com a coragem de persistir apesar da retração dele, impressionaram Mark. Aquilo o fez sentir-se confiante de que ela poderia ajudá-lo a aprender.

Os clientes, de modo muito semelhante aos consultores que entrevistei, valorizavam trabalhar com consultores cujo foco estava puramente nas necessidades do cliente. O trabalho centrado no cliente era visto como um fator importante que distinguia os consultores master dos outros. Um cliente falou claramente sobre a diferença:

A diferença entre a maioria dos consultores e os grandes é que a maior parte visa aos

seus interesses, enquanto os melhores atendem aos clientes. Você pode distinguir quem

estava interessado em melhorar sua própria reputação ou estender seu contrato versus

quem estava lá para realizar o trabalho da melhor maneira possível. Os melhores com

quem trabalhei queriam ter certeza de que estavam nos deixando depois de terem feito o

que precisávamos, e de terem feito isso bem.

46

CAPÍTULO 3 I CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



O CLIENTE É UMA ORGANIZAÇÃO SINGULAR. Muitos consultores e empresas de consultoria tendem a adotar uma abordagem de "produção em massa", queiram ou não admitir isso. Eles funcionam como o leito de Procrustes na mitologia grega. Procrustes, um bandido no mito grego do herói Teseu, tinha uma cama de ferro que não acomodava ninguém, fosse alto ou baixo. Ele atacava os viajantes de surpresa e, depois de roubá-los, fazia-os deitar na cama. Se eles fossem altos demais, ele os cortava, para caberem nela. Se fossem baixos demais, ele os esticava até ocuparem a cama, usando um extensor de tortura medieval. Em qualquer um dos casos, eles se acomodavam na cama, mas morriam.

Os esforços procrusteanos de muitos consultores para fazerem os clientes se encaixar em seu sistema de consultoria não levam em conta as características singulares de cada um. Em vez disso, eles tentam impiedosamente fazer o mesmo a cada cliente. Por exemplo, alguns anos atrás, um artigo do Wall Street Journal retratava os esforços de uma das melhores empresas de consultoria, que ofereciam mais benefícios aos funcionários, cujo conselho dado a cada um de seus sete clientes era praticamente idêntico. As recomendações eram as mesmas e repetiam quase todas as 54 estratégias e táticas básicas da empresa.4 Esse tipo de prática existe em empresas de consultoria em todo o mundo sob o disfarce de conselho bem-intencionado. Raramente ajuda. Em vez disso, enche os bolsos da empresa e é dirigido pelo desejo de maximizar a eficiência e produzir altas margens de lucro. De fato, todo o modelo alavancado das empresas de consultoria descritas no Capítulo 1 se baseia nesse objetivo. E quem pode culpá-las? Afinal, são empresas interessadas em lucratividade. A resposta é: Os clientes as culpam, silenciosamente. Um cliente que conheço disse o seguinte:

Fico constantemente surpreso em como os consultores quase nunca me perguntam do

que preciso. Eles parecem contentar-se em me dizer o que eles poderiam fazer e, tendo

dito isto, saem satisfeitos com o que disseram, sentindo que tiveram uma boa reunião

comigo.


Em contraste a tantos outros, os consultores master colocam os resultados do cliente como sua meta mais importante e subordinam todas as outras coisas a ela. Eles reagem com flexibilidade às necessidades dos clientes. Fazem a cama se encaixar ao cliente -- e não o contrário.

Ao ver a organização como única, é crucial que o consultor (e o cliente também) primeiro aprenda sobre a organização cliente e, então, ajuste a solução de consultoria para atender a suas necessidades específicas. Veja algumas perguntas que se pode fazer:

Qual é a história da organização e como tem afetado seu estado atual?

Que fatores estão por trás da atual dinâmica organizacional?

47 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

Quais são as aspirações dos membros-chave da organização?

Que oportunidades existem para esta organização?

As respostas a essas perguntas nos levam a um conjunto singular de soluções.

Recentemente, um cliente disse algo que era música aos meus ouvidos. Trabalhamos juntos no passado, e eu ajudei sua equipe executiva a formar uma forte cultura organizacional durante a abertura da empresa. Agora, três anos depois, ele solicitou minha ajuda para continuar fortalecendo a liderança da empresa. Ele me perguntou como eu poderia abordar essa tarefa, e respondi que havia muitas opções. Não estava certo de qual delas se adaptaria melhor à organização dele nesse momento. Então ele respondeu (e esta é a música): "Vou lhe dizer uma coisa. Vamos nos reunir por algumas horas. Eu quero lhe mostrar nossas finanças, alguns de meus planos para o próximo ano e dividir com você o que faz mais sentido em sua perspectiva." Elaborar o processo de consultoria juntos flui naturalmente nesse tipo de entendimento.

Você pode estar se perguntando: O que entender clientes tem a ver com excelência? Todo consultor decente quer saber sobre seu cliente. Minha resposta é a seguinte: A diferença não está na atividade. Ela está na postura interna que dirige a atividade. O consultor comum quer saber sobre o cliente a fim de apresentar uma solução mais adequada às necessidades dele. O consultor master não chega com uma solução predeterminada. Em vez disso, ele vem com uma lente através da qual soluções serão descobertas ou inteiramente criadas.

O consultor comum só tem um martelo em seu kit de ferramentas e quer saber com que tipo de prego ele está lidando para poder aplicar melhor esse martelo. O consultor master não pensará em usar uma ferramenta ou técnica -- uma solução -- até que tenha um entendimento profundo da organização cliente.

Os consultores que entrevistei entendem bem isso; falaram apaixonadamente sobre a importância de tratar cada cliente como uma entidade única. Os clientes fizeram o mesmo. Ao refletir sobre os melhores consultores, um deles disse:

Os melhores consultores com quem trabalhei não estavam tentando me vender um

pacote reembalado, mas estavam tentando abertamente entender nossas questões

organizacionais. Eles estavam sinceramente interessados em nossa organização, em vez

de tentarem vender um negócio.

Outro cliente colocou em termos diferentes, mas transmitiu uma mensagem similar:

Conheço muitos consultores que ouvem mas não escutam. Eles ouvem a fim de

enquadrar sua solução predeterminada ao problema. Os melhores consultores com quem

trabalhei escutam o problema e assimilam as informações sem se basear em

48

CAPITULO 3 CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



uma solução enlatada, mas em sua experiência. Como resultado, eles chegam a soluções

criativas.

A APRENDIZAGEM DO CLIENTE É A ESSÊNCIA DE TODAS AS ATIVIDADES DE CONSULTORIA. A maioria dos consultores busca respostas. Os consultores master buscam a aprendizagem. As respostas aos problemas vêm facilmente. Elas raramente produzem aprendizagem. Um colega disse-me, certa vez, que Ralph Waldo Emerson costumava cumprimentar os amigos com a pergunta: "Então, o que está mais claro a você, agora?" Tal pergunta invoca o espírito de aprendizagem. A aprendizagem, individual ou organizacional, produz um entendimento mais claro do que se tinha antes. Quando a aprendizagem é a atividade central e a meta, é mais provável que o crescimento organizacional ocorra.

Recentemente, ao entrar em contato com clientes individuais, que não via há algum tempo, aderi à prática de lhes perguntar: "Qual é seu diferencial de aprendizagem?" Não me lembro como esta pergunta me veio à cabeça, mas a considero imensamente valiosa. Em geral, eles demoram um pouco para responder, e o que me dizem indica onde eu lhes poderia dar um apoio significativo.

Os consultores master entendem bem isso e criam contratos com clientes que têm a aprendizagem como objetivo. Eles enfatizam sua importância logo no início do contrato com o cliente, e, o mais importante, modelam a aprendizagem a cada etapa durante o processo. Nesta modelagem da aprendizagem reside uma diferença essencial entre o consultor mediano e o master.

Muitos consultores preferem agir com invulnerabilidade. Eles querem saber, e buscam conforto em seu conhecimento. Não saber os perturba, especialmente àqueles que se apóiam no conhecimento como a fonte de seu poder. Eles sentem que o não- saber revela uma rachadura em sua armadura. Afinal, se eu estou oferecendo uma forma de conhecimento, deixar de saber algo representa uma fraqueza. Em contraste, não saber não incomoda o consultor master. Com muita freqüência, é uma oportunidade importante -- de investigar, descobrir, explorar e aprender. E é uma oportunidade para modelar o que significa aprender bem.

Os consultores master usam perguntas notavelmente bem, tudo a serviço da aprendizagem ou da descoberta. Essas questões assumem várias formas. Algumas vezes elas são perguntas para buscar conhecimento. Outras, são perguntas para buscar respostas, ou entendimento mais claro. Freqüentemente suas perguntas visam reformular um problema, de modo que surja uma nova perspectiva. Os consultores master entendem as diferenças entre esses tipos de perguntas e as usam em situações diferentes. Irei explorar esse conceito mais profundamente no Capítulo 11.

49 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

O CLIENTE TEM A CAPACIDADE DE RESOLVER SEUS PRÓPRIOS PROBLEMAS. Carl Rogers, o grande psicólogo humanista, é autor do conceito de terapia centrada no cliente. Em contraste direto com outras formas de psicoterapia, em que se acredita que o terapeuta tem o conhecimento que falta ao cliente, Rogers acreditava fortemente na capacidade que os clientes tinham de se curar. O papel do terapeuta não é despejar alguma coisa em um paciente, mas tirar algo dele. É interessante que a etimologia da palavra educação tem o mesmo significado. Educar vem do infinitivo educare, em latim, que significa literalmente "estimular" ou "extrair".

De modo semelhante aos terapeutas rogerianos, os consultores centrados no cliente são mais educadores no sentido original da palavra latina, extraindo a capacidade natural de seu cliente. Essa abordagem é baseada na crença de que as pessoas e as organizações movem-se naturalmente para o crescimento e a cura, e que muito já é conhecido dentro do sistema sobre como estaria sua própria saúde. Para o consultor centrado no cliente, o problema com a maioria das organizações não é a falta de conhecimento, mas a falta de capacidade para deixar esse conhecimento vir à tona e dirigir escolhas organizacionais.

Muito do que não é saudável nas organizações poderia ser visto como o desejo não expresso ou não atendido de ter saúde. Por exemplo, quando os funcionários estão irritados, isto se deve, freqüentemente, à sua incapacidade de atender às suas necessidades por meio das políticas, procedimentos e práticas organizacionais correntes. Os líderes de organizações podem tentar fazer as pessoas conterem sua raiva, ou tentarem identificar sua causa e saber qual é a motivação mais profunda por trás da manifestação de raiva. Acredito que mais freqüentemente a raiva nas organizações seja um "grito pedindo saúde".

Devido a essa crença de que as organizações têm capacidade de gerar sua própria aprendizagem, crescimento e cura, os consultores centrados no cliente adotam inúmeros procedimentos, como:

1. Ouvir generosamente (e sem julgar), com um desejo profundo de aprender sobre

a organização.

2. Comunicar o que eles aprendem com os outros a serviço da aprendizagem

partilhada.

3. Cultivar a comunicação saudável e verdadeira e a expressão de sentimentos em

todo o sistema, dirigidos por uma crença de que o conhecimento para a mudança

efetiva já se encontra lá e está pedindo para sair.

4. Ajudar o cliente a explorar suas aspirações e descobrir por si mesmo os fatores

que tanto facilitam quanto inibem a vivência dessas aspirações.

50

CAPITULO 3 CONSULTORIA CENTRADA NO CLIENTE



5. Tratar todo o sistema e todos dentro dele com o maior respeito e atenção.

6. Agir coerentemente -- ser modelo para a expressão saudável e consciente de

pensamentos, sentimentos e compaixão.

Esta lista não representa um conjunto de ações, mas uma postura interna. Quando os consultores têm essa forma de ser, suas ações cultivam naturalmente a exploração, a honestidade, decisões firmes e atos de imensa integridade.

Michael Lindfield, em um artigo adorável que traça um corolário entre a consultoria master e o cultivo de um jardim, aponta para um exemplo de postura interna que emana de uma visão centrada no cliente.

A paciência é recompensadora. Logo, ao trabalhar com meus grupos de clientes, eu não me

preocupo quando encontramos um período em que nada parece estar acontecendo, porque sei

que alguma coisa está sendo construída, em algum nível. É só uma questão de tempo e de

condições certas que farão o invisível se tornar visível. Sempre que me sento com clientes e a

sala, de repente, fica silenciosa, eu deixo o silêncio se instalar e resisto à tentação de saltar e

"fazer alguma coisa acontecer". O silêncio é a pausa da gravidez antes do nascimento, e meu

papel é "segurar o espaço" -- a atmosfera psicológica em que o grupo opera e da qual as

respostas serão geradas se tiverem a oportunidade.5

Um exemplo maravilhoso do poder de confiar no cliente veio recentemente até mim, de uma forma um pouco inesperada. Durante cerca de um ano, trabalhei com uma organização cliente ajudando-a a esclarecer os pressupostos fundamentais necessários para construir seu negócio, além das tarefas-chave necessárias para crescer. O questionamento foi extremamente bem-sucedido e gerou inúmeras atividades. Participei de várias delas e, de fato, facilitei algumas. Recentemente, soube que desde meu trabalho inicial, o cliente tem conduzido inúmeros esforços de aprimoramento contínuos, altamente bem-sucedidos, todos facilitados por seus próprios especialistas internos em aprimoramento contínuo, muitos dos quais trabalharam sem se envolver nos aspectos centrais da empresa. Os recursos sempre estiveram lá, implorando para serem usados antes de meu trabalho inicial, mas, de alguma forma, eram ineficazes. Depois do trabalho de formar a visão organizacional, as pessoas começaram a buscar naturalmente esses recursos especializados. Além disso, a visão e o foco que vieram do trabalho com o cliente ajudaram a definir a direção desses esforços de aprimoramento. Em outras palavras, eu não tive de fazer nada além de levar a organização a focar no aprimoramento contínuo. Tudo já estava lá, naturalmente. Só precisava ser localizado e liberado.

Se queremos entender realmente o que significa cultivar a capacidade do cliente, não precisamos procurar além de Lao-Tsé, autor de Tao Te King:

51 PARTE 2 MAESTRIA EM AÇÃO

Um líder é ótimo

Quando mal sabem que ele existe,

Não é tão bom quando as pessoas lhe obedecem e o aclamam,

Pior quando elas o desprezam...

Mas, de um bom líder, que fala pouco,

Quando seu trabalho efeito, seu objetivo realizado,

Todos dirão: "Nós mesmos fizemos isto."6

Se você substitui a palavra "líder" por "consultor", esta declaração simples fala muito sobre a consultoria centrada no cliente.

UMA VISÃO DE VIDA CENTRADA NO CLIENTE Os aspectos dessa visão de consultoria centrada no cliente não podem ser usados de uma forma fracionada para produzir a excelência. Em vez disso, eles representam uma visão holística de consultoria. Por exemplo, comprometer-se a aprender não faz sentido quando se continua a tratar todo cliente da mesma forma. Não se pode responsabilizar o cliente por resultados enquanto lhes são dadas todas as respostas. Nenhum consultor que acredita na sabedoria interior do cliente seguiria, então, uma estrutura ou processo pré-fabricado.

Os consultores que adotam uma visão centrada no cliente tendem a ter essa mesma abordagem em relação à vida, em geral. Fazem perguntas com freqüência, não importa onde estejam. Ouvem generosamente os outros. Buscam entender o quadro mais geral -- o sistema como um todo -- e atender às suas necessidades. Famílias, comunidades, países e o planeta podem todos ser vistos dessa perspectiva, e as pessoas que fazem isso tendem a buscar soluções mais ricas, profundas e, talvez, mais duradouras para os problemas humanos. Aqueles que não agem assim, podem resolver alguns problemas e, com isso, criar outros.

52

Tudo flui.



-- Heráclito

maioria das organizações está inerte e não consegue enxergar além de sua

A

"inércia" porque não vê como todas as suas partes estão interligadas -- como





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