Gerência: intuição ou racionalidade?



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Encontro09.08.2018
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Gerência: intuição ou racionalidade?
Em se tratando de ciências administrativas, sempre foi muito difícil conceituar e dissecar, com racionalidade ou não, a função gerencial. Afinal, não há unanimidade quando se aborda a administração de empresas. Por isso, atualmente, a quantidade de livros nessa área é abundante, cada qual enfocando determinados temas sob uma ou várias perspectivas de análise. Assim também como os profissionais que, direta ou indiretamente, desenvolvem trabalhos nessa área provêm, igualmente, de diversos campos do conhecimento como a psicologia, a engenharia, o jornalismo, a economia, etc.
Independentemente da formação profissional, todos se sentem à vontade para explorar, acrescentar e inovar quando o assunto é organizações, mesmo que isso, às vezes, não acrescente nada ao que já foi escrito ou estudado. Daí a importância de as organizações buscarem selecionar, de forma correta, entre o que realmente são experiências enriquecedoras do que é puro e simples charlatanismo ou modismo – e portanto efêmero. Caso contrário, correm o risco de mudar o rumo correto que, possivelmente, já estavam trilhando. Em outras palavras, faz-se necessário analisar, com apurado senso crítico, o que se tem escrito sobre gerência e os mais variados temas em administração, a fim de se evitarem possíveis transtornos e, também, a aquisição de pacotes mirabolantes, que não surtem nenhum efeito positivo. Afinal, a função gerencial ainda é um enigma para os estudiosos do assunto, não havendo, por conseguinte, consenso quanto ao tema. Alguns defendem o uso precípuo da racionalidade, através de modelos matemáticos e estatísticos, para caracterizar o trabalho realizado por gerentes e profissionais similares na busca de alternativas satisfatórias para as suas empresas – mesmo admitindo uma ínfima parcela de intuição em suas decisões –.Outros, por sua vez, mesmo tendo essa concepção, ainda admitem a intuição como alternativa plausível quando os riscos envolvidos e a incerteza são consideráveis. Há, ainda, aqueles que consideram ambas as posturas, procurando mesclar o seu processo decisório de variáveis, tanto qualitativas quanto quantitativas, em função da situação e da premência de tempo. De uma forma ou de outra, é difícil sinalizar qual a postura gerencial mais adequada, pois muitos foram empreendedores bem sucedidos, ao utilizarem sistematicamente os números em suas análises organizacionais. Assim como outros prosperaram, mesmo quando o caos era a tônica, fazendo uso da intuição e de experiências passadas.
Para este início de novo milênio, julga-se serem igualmente importantes ambas as ferramentas, capacidade técnica e intuição. Valoriza-se o planejamento nos seus três níveis – estratégico, tático e operacional –, a partir de cálculos matemáticos e estatísticos, levando-se em consideração, também, um estudo de viabilidade econômica, assim como se consideram igualmente relevantes algumas variáveis qualitativas que não figuram na lógica dos números. Na verdade, requer-se do corpo gerencial – e dos demais colaboradores – não só o conhecimento técnico, inerente a sua respectiva área de atuação, mas a visão global do negócio e da empresa, sem que seja descuidado o julgamento de ordem pessoal, através da sensibilidade de cada um. Dessa forma, o debate superficial entre especialização e generalismo dá lugar a discussões mais aprofundadas sobre ambos, nas quais cada profissional deve conhecer e dominar, a contento, tudo o que há de novo em sua especialidade – o lado técnico – e, concomitantemente, não abrir mão de visualizar a empresa como um todo – a questão da sensibilidade –, abarcando para si novos conhecimentos. Na verdade, o que já era a velha polivalência está agora revestido de uma nova expressão, mais contundente: multifuncionalidade. Atualmente, sobressai-se, também, algo tão importante quanto isso: saber lidar com pessoas, porém, não da forma tradicional, na qual o toma lá, dá cá era a tônica, nem com a utilização pura e simples da coação para se introjetar valores e comportamentos que talvez tenha sido o mais usual em algumas empresas. Tampouco se admite, em organizações sérias e modernas, a forma de se relacionar com falsidade, individualismo e demagogia, pois elas já aboliram, há muito, a mediocridade em suas relações interpessoais. Do contrário, as pessoas que fazem uso dessas ferramentas de trabalho logo são descartadas pelo próprio grupo. Por outro lado, em organizações que já evoluíram para o verdadeiro conceito de equipe ou time, a maturidade é lugar comum e permeia toda a estrutura organizacional, pois todos são cônscios dos seus papéis e do que poderá ser requerido de cada um a curto prazo – não necessitando os empregados, portanto, de cobranças constantes. Por isso, quando a tendência mundial para as empresas é trabalhar-se em grupo, equipe ou time, isso quer dizer que não há muito espaço para pessoas desonestas, medíocres e sem ética nas relações interpessoais. Na verdade, o que as organizações almejam é formar em seus quadros uma seleção de profissionais altamente qualificados, um acervo de talentos humanos que possa desempenhar qualquer função, não só a nível gerencial. E, realmente, isso é o correto, pois não dá mais para vislumbrar, por exemplo, determinada organização que se rotula como voltada para o futuro, em que os próprios indivíduos são mesquinhos, só se relacionam para tirar proveito um do outro e assumem, por conseguinte, determinada postura de indiferença quanto aos demais clientes – internos e externos. Nesse particular, trata-se mesmo de grupo/equipe/time ou, infelizmente, de uma corja ou covil? Essa segunda possibilidade parece mais coerente, caso a situação descrita seja a última. E se isso ocorre, há uma probabilidade muito grande de os clientes externos serem vistos como problemas e não como solução.
O que as empresas buscam incessantemente é ter potenciais líderes em seus quadros, a fim de que o negócio prospere. Afinal, para elas, as pessoas não são insubstituíveis e únicas. Em caso de desligamento voluntário, falecimento, férias, doença, reestruturação, redesenho organizacional ou quaisquer outros motivos relacionados à movimentação de pessoas-chave da organização, há sempre um substituto à altura do anterior para assumir e ser bem aceito pelo grupo, pois nesse tipo de organização, o que realmente faz a diferença é a transparência nas decisões, a maturidade de todos e o profissionalismo.
Por isso, a tendência é apenas as organizações com esse perfil sobreviverem nessa passagem de milênio e ainda permanecerem, por algum tempo, como referência em seus contextos regionais ou globais, caso sintonizadas internamente e voltadas totalmente para o cliente.
Fonte

RIBEIRO, Marcelio de Jesus. Gerência: intuição ou racionalidade. Disponível em: . Acesso em 22 fev. 2005.






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