Curso de Formação Específica em Recursos Humanos


V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas



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V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas



A quem delegar?

  • Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução das tarefas e aspectos individuais.




  • Dar responsabilidades gradativas, antes da delegação efetiva.




  • Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.




  • Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas, o subordinado atuará: condições de trabalho, meio ambiente, sob pressão constante, etc.



O que delegar?


  • Tipos de trabalhos a serem delegados.

  • Em que etapas de execução do trabalho.

  • Em que prazos.



Como delegar?


  • Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.

  • Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.


Por que delegar?

  • Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão sendo delegadas a ele.



Princípios Fundamentais da Delegação

Definimos Delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. Daí consideramos duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes; a delegação não exclui responsabilidade do delegante. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios; os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:


a - Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário

b - Transmissão à Pessoa Habilitada

c - Comunicação Perfeita

d - Existência de Condições Necessárias à Realização

e - Acompanhamento pela Gerência
Erros de delegação:

Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo, acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. Isto poderá ser verdadeiro, porém, pouco operante e ineficaz, em termos de resultados imediatos e, acima de tudo, futuros.


Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação, tais como a costumeira intervenção da chefia, por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos.

Numa Listagem rápida resumimos os erros de delegação:


a - Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado.

b - Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades.

c - Delegações aparentes; o chefe decide sempre.

d - Delegação a mais de um subordinado.

e - Delegação a subordinados de outros chefes.

f - Delegação a subordinados dos chefes imediatos.

g - Delegar apenas tarefas desagradáveis.

h - Delegar sem segurança da capacidade do delegado.

i - Delegar como quem se exime da responsabilidade.

j - Delegar em excesso e sem controle.


Finalmente, podemos concluir que delegações amplas, sem delimitações, não específicas e verbais, prejudicam o controle e criam insegurança no delegado.
Indícios de Não-Delegação

Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa, ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento, é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Dada sua relevância, reforçaremos alguns conceitos já expressos:


1. O clima organizacional instável (indefinições, informalidades, conflitos) desestimula a descentralização e, a rigor, o próprio exercício da autoridade estatutária. As protelações, o jogo de empurra, a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual.
2. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta.
3. Os subordinados estão, permanentemente, à mesa da chefia para resolver problemas.
4. O gerente está sempre de mesa cheia, mergulhado em papéis, despachando, despachando... Raras vezes, decidindo.
5. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica - algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado”, o gerente fica magoado quando não é procurado”. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e satisfeita, racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim...”
6. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidade em fazer as coisas aconteceram.
7. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões.
8. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados.
9. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas, pelos prazos vencidos, pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada.

10. A chefia acumula “tarefa para casa”, ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer, que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional, com conseqüente quebra de qualidade. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina).

11. O gerente, por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade, sente-se confuso e, na dúvida, centraliza a decisão.

12. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, não permite que o grupo cresça, mantendo-o em estágio infantil.

13. Não há bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de força.
14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis.
15. Os gerentes entregam-se à rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança, desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas, o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais).
16. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. Sem admitir a eventualidade do insucesso, a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis.
17. Ausência de contato periódico com os subordinados, com vistas e reexaminar o nível de desempenho, ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento.
18. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.
19. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto.
20. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos, tecnológicos e financeiros.
21. A administração não estabelece políticas, objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global.
22. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores.



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