1. introduçÃo tema e relevância



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2.2 Balanced Scorecard

Como referido, o uso exclusivo de medidas financeira apenas reflete o resultado de eventos passados e não tem em consideração ações que podem impactar o futuro. Kaplan e Norton (1992) defendem o equilíbrio entre medidas financeiras e operacionais, argumentando que nenhuma medida utilizada exclusivamente é capaz de transmitir toda a informação necessária.


Os dois investigadores desenvolveram um projeto em doze grandes empresas onde nomearam um conjunto de medidas que permitem obter uma imagem rápida e completa do negócio ao aliar medidas financeiras e operacionais (Kaplan & Norton, 1992).
A adoção do BSC não significa porém a utilização de mais medidas. Pelo contrário exige que um conjunto de medidas críticas, estrategicamente relacionadas esteja interligado num único relatório, de forma a simplificar relações causa-efeito (Hoque & James, 2000).
Kaplan e Norton (1992) criaram no seu modelo quatro perspetivas estratégicas de forma a englobar todo o negócio. Devido à complexidade na gestão de uma organização nos dias de hoje os gestores devem ser capazes de visualizar a performance de diferentes ângulos. Assim, a gestão poderá concentrar-se nos aspetos críticos do negócio, ao articular os resultados desejados aos indicadores que os permitem atingir. Com a divisão do modelo em perspetivas a quantidade de informação disponibilizada é restringida aos aspetos críticos (Kaplan & Norton, 1992) o que permite à gestão canalizar a atenção, sabedoria e capacidades de forma a atingir os objetivos de longo prazo (Kaplan & Norton, 1996b). As quatro perspetivas são genéricas e aplicáveis à maioria das organizações. No entanto esta estrutura não é obrigatória, cada organização deve definir as perspetivas que mais se adequam ao seu negócio.
Figura 1 – Quatro Perspetivas do Balanced Scorecard

Fonte: Kaplan & Norton (1996c, p.54)


Perspetiva dos Clientes

Nos dias de hoje são cada vez mais as empresas onde a sua missão envolve a satisfação dos seus clientes. Neste sentido a performance da organização junto dos mesmos tornou-se numa prioridade bem definida. A seleção de medidas na perspetiva dos clientes passa pela tradução da missão geral do serviço ao cliente para medidas específicas que sejam essenciais para o consumidor. No geral, as preocupações dos clientes centram-se no tempo, qualidade do serviço, qualidade do produto e respetivo custo (Kaplan & Norton, 1992). É responsabilidade da gestão, encontrar medidas de performance que articulem os objetivos relacionados com as prioridades dos clientes. Embora as medidas de performance pareçam muito genéricas, pois estão quase sempre relacionadas com a satisfação do consumidor, a retenção de clientes e a quota de mercado, estas devem ser direcionadas ao grupo de consumidores que a organização espera maior crescimento e rentabilidade (Kaplan & Norton, 1996c). Sintetizando, a perspetiva dos clientes permite que a gestão articule a sua base de clientes com a estratégia definida de forma a melhorar a performance financeira no futuro (Kaplan & Norton, 1996c).


Perspetiva dos Processos Internos

As medidas relacionadas com os clientes são importantes para a performance da organização, no entanto estas devem traduzir-se em medidas relacionadas com aspetos internos de forma que as expectativas dos clientes sejam satisfeitas (Kaplan & Norton, 1992). Os gestores devem focar-se nas operações internas mais críticas que permitam a satisfação das necessidades dos clientes. Assim, as medidas selecionadas nesta perspetiva devem estar relacionadas com os processos internos que mais impacto têm na satisfação. Adicionalmente, a empresa deve procurar medidas que enalteçam as suas competências core (Kaplan & Norton, 1992). É nesta perspetiva que mais diferenças surgem entre a abordagem das ferramentas tradicionais e o BSC. Os sistemas de monitorização de performance tradicionais focam apenas os processos internos existentes enquanto o BSC oferece a vantagem de identificar novos processos que a organização deve desempenhar com excelência de forma a atingir os objetivos financeiros e de clientes (Kaplan & Norton, 1996c). O papel dos sistemas de informação é determinante nesta perspetiva, pois auxiliam a gestão na desagregação das medidas selecionadas, se existir uma medida com fraco desempenho o sistema de informação permite identificar a causa do problema ao desagregar a informação que compõe o indicador (Kaplan & Norton, 1992). A utilização de um sistema de informação assegura a tempestividade dos relatórios, o que permite a resolução rápida de eventuais problemas.


Perspetiva da Aprendizagem e Desenvolvimento

O ambiente competitivo que se vive nas organizações atualmente exige às empresas melhoria contínua nos produtos existentes bem como a capacidade de introduzir novos produtos. A perspetiva de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional identifica a infraestrutura que a organização deve construir para o crescimento a longo prazo (Kaplan & Norton, 1996c). Isto porque a capacidade de inovação, melhoria e aprendizagem está diretamente relacionada com o valor criado pela organização (Kaplan & Norton, 1992). As restantes perspetivas irão eventualmente revelar discrepâncias entre as capacidades existentes e as necessárias para atingir os objetivos definidos. Para as diminuir será necessário investir na formação dos empregados, nos sistemas de informação e no alinhamento dos processos e rotinas organizacionais (Kaplan & Norton, 1996c).


Perspetiva Financeira

As medidas de performance financeira indicam se a implementação e execução da estratégia estão a contribuir para o sucesso da organização. Apesar de estas medidas serem vastamente criticadas o seu abandono na monitorização da performance não é acertado. Nem sempre o insucesso financeiro significa o fracasso das restantes perspetivas (Kaplan & Norton, 1992). Neste sentido, a perspetiva financeira vem confirmar se a estratégia de longo prazo definida pode trazer sucesso financeiro à organização, pois acima de tudo é o que define a continuidade da mesma, se isto não acontecer os parâmetros da estratégia devem ser redefinidos.


O BSC como ferramenta estratégica

Inicialmente, Kaplan e Norton (1992) desenvolvem o BSC como um sistema de monitorização de performance habitual, com a especificação de incorporar medidas financeiras e não financeiras. Este sistema surgiu da necessidade de medição da performance no longo prazo, por oposto aos sistemas tradicionais que apenas se focavam no curto prazo.


As medidas que integram o BSC são selecionadas com base nos objetivos estratégicos da organização, o que significa, que o BSC desde o seu início apresenta uma forte ligação à componente estratégica (Kaplan & Norton, 1993). A dada altura os seus autores enfatizam a natureza estratégica do modelo (Wiersma, 2009).
Em 1996, a versão do BSC apresentada por Kaplan e Norton distinguia-se da versão apresentada originalmente em 1992. Anos mais tarde os autores introduziram no modelo medidas relacionadas com os resultados desejados bem como os condutores para atingir tais resultados. Desta forma, estabeleceram relações causa-efeito sintetizadas num único mapa, abordado nos pontos seguintes, (Hoque, 2014).
Ao acrescentar três perspetivas na medição de performance o BSC introduziu uma componente operacional na definição de objetivos estratégicos, isto permitiu monitorizar resultados financeiros mas também a aquisição de capacidades e ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Kaplan e Norton (1996b) notaram que as empresas foram além da visão inicial, e a adição das perspetivas de carácter operacional contribuiu para relacionar os objetivos estratégicos estabelecidos para o longo prazo com as ações do dia-a-dia.
O BSC articula a estratégia da organização com as medidas de performance selecionadas e comunica a estratégia definida de forma a alinhar os objetivos organizacionais, individuais e departamentais em redor de um objetivo comum (Kaplan & Norton, 1996a).
Como sistema de gestão estratégica o uso do BSC permite (Kaplan & Norton, 1996b):

  • Clarificar e atualizar a estratégia;

  • Comunicar a estratégia;

  • Alinhar objetivos individuais e da unidade de negócio;

  • Relacionar os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo;

  • Identificar e alinhar iniciativas estratégicas;

  • Conduzir revisões periódicas para adaptar a estratégia se necessário.

Figura 2 – Tradução da visão e estratégia da organização




STAGE

STAGE

STAGE

Fonte: Kaplan & Norton (2008, p.4)


Kaplan e Norton (1996b) afirmam que sem o BSC as organizações são inconsistentes na definição da sua visão. Este modelo fornece a estrutura para a implementação da estratégia enquanto permite que a mesma evolua em resposta às alterações do ambiente competitivo, tecnológico e de mercado.
Mapa estratégico

O BSC traduz os objetivos que integram a missão num mapa estratégico simplificado que pode ser seguido pelos trabalhadores (Davis & Albright, 2004). A simplificação implica o estabelecimento de relações causa-efeito entre as ações a implementar e os objetivos desejados. Assim, é possível testar a estratégia escolhida em tempo real, o que permite adaptação à medida que os resultados surgem.



As várias medidas selecionadas na construção do BSC devem integrar uma cadeia de objetivos consistentes e interligados. O mapa estratégico fornece um quadro que une os ativos intangíveis ao valor criado para o acionista. Como estes ativos raramente afetam a performance financeira de forma direta é através de cadeias de relações causa-efeito que o seu valor é percebido (Kaplan e Norton, 2004). A grande vantagem deste mapa é a forma clara e geral com que ilustra e descreve os objetivos, metas e iniciativas para toda a organização (Kaplan e Norton, 2000).
Figura 3 – Exemplo de Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan & Norton (1996c, p.71)
Cada perspetiva desempenha um papel importante neste mapa. Este é construído de cima para baixo, em primeiro lugar são identificados os objetivos financeiros de longo prazo e de seguida é determinada a proposição de valor que irá cumprir o objetivo fixado (Kaplan e Norton, 2004).
No entanto, uma das grandes críticas apontadas ao BSC prende-se com a construção deste mapa, que pode ser algo complexo no que respeita ao estabelecimento das relações causa-efeito entre indicadores das diferentes perspetivas.



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