1. introduçÃo tema e relevância



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2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 A necessidade de medidas não-financeiras na Contabilidade de Gestão

Durante o século XIX, a contabilidade de gestão surge com a necessidade de obter informação sobre controlo interno com o objetivo de monitorizar o processo entre a transformação de matérias-primas e os produtos acabados (Kaplan, 1984). Eram sobretudo as empresas americanas do sector têxtil, bem como as grandes transportadoras dos caminhos-de-ferro que iniciaram esforços no sentido de monitorizar os seus custos e produtividade.


Nos anos de 1860 e 1870 as empresas que operavam nos caminhos-de-ferro desenvolveram processos contabilísticos de forma a simplificar o planeamento complexo que uma organização desta dimensão exigia (Kaplan, 1984). No entanto, os sistemas desenvolvidos focavam-se apenas na mão-de-obra e matérias-primas diretas e a alocação dos custos fixos aos produtos não era conhecida (Kaplan, 1984), isto porque, no geral, as empresas financiavam-se com capitais próprios e operavam apenas numa linha de negócio.

Posteriormente, no século XX, os sistemas evoluíram para práticas cada vez mais sofisticadas onde a informação produzida sobre os custos era utilizada na determinação de preços e no aumento da eficiência operacional.


Apesar dos progressos, a informação produzida destacava apenas a eficiência da produção, deste modo era necessário um sistema de gestão global que facilitasse o controlo e a coordenação entre as diferentes atividades da empresa (Kaplan, 1984). As alterações no ambiente competitivo e, consequentemente nas estratégias adotadas conduziram à necessidade de novos sistemas de gestão (Eccles, 1991).
O aparecimento de organizações verticalmente integradas de produção e distribuição em massa proporcionavam um enorme potencial em questões de eficiência. No entanto, a complexidade e diversidade poderiam pôr em causa a continuidade destas empresas devido à falta de coordenação, planeamento ou controlo.
A solução encontrada passou pela descentralização em departamentos. Assim, cada gestor passou a ser especialista na sua área e responsável pela performance do seu departamento. Para que todos os departamentos fossem avaliados igualmente era necessário um indicador de eficiência funcional apropriado para monitorizar a performance financeira da organização.
O Return on Investment (ROI) preencheu os requisitos e foi adotado como indicador padrão para monitorizar a performance. No entanto, os indicadores financeiros apresentam um conjunto de desvantagens problemáticas para a medição de performance.
A utilização de medidas estritamente financeiras pode impedir o alinhamento entre a Direção e os gestores operacionais, na medida em que os objetivos financeiros traçados pela Direção não refletem quais as ações operacionais a tomar para os atingir. Ou seja, os indicadores financeiros apenas apresentam o objetivo final sem revelar o processo necessário para os alcançar. Adicionalmente, as medidas financeiras reportam a eventos passados o que impede o foco da performance no médio e longo prazo. O uso excessivo de medidas como o ROI fez com a performance financeira no curto prazo fosse sobrevalorizada, isto porque os indicadores podem ser atingidos de várias formas (Kaplan, 1984).
Kaplan (1984) afirma que quando a organização ou uma divisão aumenta os resultados do período em sacrifício da performance no longo prazo existe uma debilidade no sistema adotado, pois a contabilidade de gestão deve servir os objetivos estratégicos da empresa, ou seja o sucesso e a continuidade da mesma.
De acordo com as competências que as empresas tentam dominar nos dias de hoje, devido às alterações no ambiente competitivo em que concorrem, as medidas financeiras são insuficientes para acompanhar os desenvolvimentos na inovação e eventuais melhorias (Kaplan & Norton, 1992).
Embora algumas empresas controlassem indicadores como a quota de mercado, níveis de qualidade ou satisfação do consumidor, o seu peso relativo, quando comparados com medidas financeiras, na determinação da estratégia, bónus e outras recompensas, era praticamente inexistente (Eccles, 1991).
Uma das principais críticas feitas aos sistemas de contabilidade de gestão utilizados (Johnson & Kaplan, 1987) é que estes não fornecem informação detalhada em tempo útil, ou quando o fazem cobrem aspetos específicos ao usarem métodos demasiado simplistas que não traduziam a realidade. Os sistemas de gestão adotados desviavam a atenção da gestão para indicadores que não traduziam a realidade empresarial, quando deveriam facilitar a comunicação entre a gestão sénior e a gestão a nível departamental.
De forma a colmatar as insuficiências dos sistemas de performance tradicionais, Kaplan e Norton desenvolveram em 1992 um sistema de medição de performance alternativo, o Balanced Scorecard. Este sistema inclui medidas financeiras, que indicam os resultados de ações tomadas no passado, bem como medidas operacionais sobre a satisfação do consumidor, os processos internos e a inovação e melhoria organizacional, que são catalisadores da performance financeira futura (Kaplan & Norton, 1992).

As medidas financeiras continuarão a fazer parte dos indicadores recolhidos para avaliar a performance de uma organização, no entanto estas são altamente vulneráveis quando observadas isoladamente.


Assim, nos anos 90 a ideia de que os sistemas de medição de performance eram apenas um conjunto de medidas financeiras e não financeiras foi abandonada, para dar lugar a estruturas complexas de medição de performance relacionadas com a estratégia (Chenhall & Smith, 2007).



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